- Las cifras conducen el negocio. Si no sabes cómo leerlas, estás volando a ciegas.
- Los negocios tiene sus propias necesidades, y a menos que se atiendan, fallan.
- La única forma de saber esas necesidades en mirando las cifras y entendiendo la relación entre ellas.
- No puedes esperar hasta que el contador te las diga.
- No hay que ser contador para saber a qué cifras prestar atención.
- El efectivo cuesta conseguirlo y es fácil de perder. Consíguelo antes de gastarlo.
- No desperdiciar efectivo. Comprar cosas cuando se tenga dinero disponible.
- El dinero primero, el gasto necesario después. No gastar en lujos.
- Guardar efectivo para un día de lluvia.
- En los balances y estados de resultados, busca el margen bruto antes que todo.
- Todo el mundo está obsesionado con las ventas: mientras más vendo, mejor.
- Vender mucho puede ser peligroso si el capital es limitado.
- Utilidad bruta= Ventas – Costo de los bienes vendidos
- Margen bruto= es el porcentaje que esto representa de la venta.
- Lleva el mismo esfuerzo construir un negocio de bajo margen o uno de alto. Pero la recompensa no es igual.
- Una venta no se completa hasta que se cobra
- No siempre que vendo me pagan. No siempre me pagan a tiempo. Ese retraso importa.
- Siempre que se vende sin cobrar se da un préstamo al cliente. Implica tratarlo como deudor
- Comprobar las cuentas por cobrar regularmente.
- Cuando tus pasivos de corto plazo superan tus activos de corto plazo (corrientes) estás en bancarrota.
- En las PYME muchos dueños no tienen idea de lo que es el Balance y cómo se diferencia del Estado de Resultados (ganancias y pérdidas).
- Una compañía está en bancarrota (al menos técnicamente) cuando sus pasivos corrientes (o sea, lo que hay que pagar en los próximos 12 meses) superan los activos corrientes (que se pueden convertir en efectivo en los próximos 12 meses). Esta información está en el Balance.
- Acostumbrarse a medir la razón corriente, que mide la capacidad de cumplir las obligaciones de corto plazo. Se calcula dividiendo los activos corrientes por los pasivos corrientes. Si la razón es igual o mayor a 1.25 estás bien. Si es menor que 1.00, estás en problemas: podrás hacer frente a las cuentas por pagar y a otras deudas de corto plazo por un tiempo, pero te debes mover rápido para recuperar tu liquidez.
- Si no tienes efectivo para pagar tus deudas, estás en una posición potencialmente fatal.
- Olvídate de los atajos. Dirige el negocio como si fuera eterno.
- Construir un negocio lleva tiempo y es un trabajo duro. Todo lo que una gran compañía necesita requiere tiempo para desarrollarse: clientes leales, gerentes experimentados, una cultura vibrante, sistemas eficientes por todo el negocio, una fuerza de venta que trabaja como equipo, una gran reputación en el sector, … todo.
- Olvidarse de los atajos para desarrollar rápido la compañía. No robe vendedores a la competencia ni promueva a alguien sólo porque está disponible.
- ¿Cuál es el apuro? Una gran empresa es eterna, aunque algún día como dueño desee venderla. Tome decisiones adecuadas que contribuyan al éxito a largo plazo.
- Identifica a tus verdaderos competidores y trátalos con respeto.
- No todo el que hace lo mismo que tú es tu competidor.
- Compites sólo contra los que ofrecen los mismos servicios, son más o menos igual de confiables, y tienen precios similares a los tuyos.
- Siempre hay gente que proclama dar servicios como los nuestros a menor precio. Invariablemente son operaciones minúsculas que no resisten la enfermedad del dueño o la ruptura de un camión. Los clientes que quieren trabajar con ese nivel de riesgo no son buenos candidatos a clientes para nosotros.
- Por el contrario, los clientes que exigen confiabilidad, y que están dispuestos a pagar por ella, son los que nos interesan.
- Tus competidores reales son importantes para tu éxito a largo plazo. Juegan un rol crítico en crear nuestra reputación en el sector, que es nuestro principal activo. Si hablan bien de nosotros, todos escuchan. Tratarlos con respeto. Hacer que nuestros vendedores hagan eso.
- En los negocios no tienes amigos, sólo asociados
- No hacer negocios con amigos. Cada vez que se viola esa regla, pasa algo lamentable.
- No dudes en comprar productos y servicios a amigos, pero recuerda que siempre esperan que los trates diferente a cómo tratas a cualquier proveedor. Si no lo haces, la relación se afecta. Pierdes a la vez a un amigo y a un proveedor.
- No puedes ser amigo de tus empleados. Tratarlos con respeto y afecto. Pero no llevar la relación más allá de lo comercial, no pasar a una relación social.
- La cultura define la compañía. A la larga, el trabajo más importante del dueño es definirla y reforzarla.
- La cultura se crea a la vez que se crea la compañía. Sí, las empresas tienen una cultura. Y la misma afecta el rendimiento.
- Definir la cultura es el trabajo del CEO.
- El jefe tiene que aprender a aguantarse la lengua y respetar la cadena de mando. Es un hábito importante y difícil de adquirir.
- El plan de vida viene primero que el plan de negocio.
- Poner en orden las prioridades es un dolor de cabeza. Poner el negocio primero implica perderse muchas cosas personales y familiares.
- Crear un negocio exitoso no es un fin en sí. Es un medio para crear una mejor vida para í y para aquellos que amas. Pero tienes que definir esto: hacer el plan de vida y revisarlo con frecuencia. El plan de negocio apoya al plan de vida.
- Este es el hábito más importante.
LOS 10 MANDAMIENTOS DE BO BURLINGHAM (PARA DUEÑOS DE NEGOCIOS) Un buen amigo me dio a conocer estas reglas. Creo que vale la pena compa...
LOS 10 MANDAMIENTOS PARA DUEÑOS DE NEGOCIOS
LA LÓGICA DEL DUEÑO DEL NEGOCIO DEDICADO A MIS CLIENTES: QUE CONFÍAN EN NOSOTROS Y NOS CONTRATAN (LO SIGUIENTE VALE SI ERES: EL DUEÑO, ...
LA LÓGICA DEL DUEÑO DEL NEGOCIO
DEDICADO A MIS CLIENTES: QUE CONFÍAN EN NOSOTROS Y NOS CONTRATAN
LOS FUNDAMENTOS
PENSANDO CORRECTAMENTE COMO DUEÑO
ELEMENTO 1: FUNDAMENTOS FILOSÓFICOS
- Los principios fundamentales del negocio
- La filosofía de gestión personal
- Los valores claves
7 PASOS PARA PENSAR COMO UN BUEN DUEÑO
Paso 1: ¿Estamos en el negocio correcto?
- Tiene un borde competitivo sostenible soportando por una o más competencias claves en un mercado estable o en crecimiento.
- Está en una industria que tiene altas barreras de entrada para los competidores y de salida para los clientes.
- No depende mucho de unos pocos clientes ni tiene sus compras críticas limitadas a unos pocos proveedores.
- Ha construido defensas contra las fuerzas competitivas o se ha posicionado en un nicho donde es fuerte y donde sus competidores son vulnerables.
- ¿Cuáles son las oportunidades y vulnerabilidades de un negocio en su industria?
- ¿Cuáles son sus planes para tratar con dichas oportunidades y vulnerabilidades?
- ¿Qué barreras existen para protegerse de competidores agresivos?
- ¿Qué hacemos bien que implica en beneficios únicos o distintivos por los que los clientes están dispuestos a pagar?
- ¿Cuál es su borde competitivo? ¿Qué está haciendo para fortalecerlo?
- ¿Qué amenazas son probables a partir de los clientes existentes, competidores, empleados, o proveedores?
- ¿Qué riesgo hay que entren nuevos competidores al mercado?
- ¿Qué amenaza potencial existe de productos sustitutivos?
- ¿Cómo podría ser afectada la compañía por regulaciones gubernamentales?
- ¿Cómo afectarían los cambios en mercado de capitales en sus costos financieros?
- ¿Cuáles condiciones significativas del negocio o del mercado podrían cambiar en un futuro?
Paso 2: Los elementos que conducen a los resultados
- ¿Qué diferencia a los ganadores de los perdedores en su industria?
- ¿Qué factores en su negocio afectan más el volumen, los márgenes, ROI, flujos de caja, y satisfacción del consumidor?
- ¿Qué división/departamento es el que nunca debería perder un cliente?
- ¿Quién o qué en la compañía directamente produce más dinero?
Paso 3: La gente adecuada en el puesto adecuado
- ¿Tienen los directivos actuales las fortalezas adecuadas para realizar su trabajo?
- ¿Están todos los directivos generando resultados de manera consistente?
- ¿Requiere algún directivo ser sustituido o actualizado? ¿Cuál es el plan de reemplazo o de entrenamiento?
Paso 4: Enfocar a los temas adecuados
- ¿Se han identificado los aspectos claves que tienen el mayor potencial de generar utilidades?
- ¿Qué eventos significativos no anticipados o sorpresas hemos experimentado? ¿Qué se puede hacer para evitar ocurrencias similares en el pasado?
Paso 5: Medir el rendimiento, el progreso, y a uno mismo
- ¿Se mide el rendimiento de forma precisa y oportuna?
- ¿Saben los responsables cómo lo están haciendo y pueden percibir incluso pequeñas mejoras o retrocesos en su rendimiento? ¿Están midiendo su propio rendimiento?
- ¿Están las mediciones enfocadas a los aspectos críticos?
- ¿Está en una posición donde puede satisfacer a los empleados y a los clientes, y aun así generar utilidades?
Paso 6: Delegando la estrategia y su ejecución
- ¿Tienen delegada la autoridad adecuada sus gerentes operacionales?
- ¿Disponen los recursos adecuados?
- ¿Comprenden realmente las tareas a lograr, los estándares de calidad a aplicar, y las fechas de entrega asociadas a ellos?
Paso 7: Midiendo su progreso al enfocar a resultados
- ¿Está ayudando a los gerentes a mantenerse sobre la ruta revisando regularmente sus planes y progresos?
- ¿Cuáles departamentos o divisiones están dentro del marco del plan o cuáles fuera?
- ¿Las operaciones actuales están en línea con su visión general de la compañía?
- ¿Tienen los planes la potencia para lograr que el trabajo se haga? Si somos efectivos al ejecutar esos planes, ¿se obtendrán los resultados que esperamos?
Principios Fundamentales del Negocio: Los primeros pasos
- Sin una competencia clave (difícil de copiar) no hay ventaja competitiva sostenible.
- Sin ventaja competitiva sostenible, no hay utilidades sostenibles.
- Las organizaciones y las personas con poder de negociación lo usarán para su propia ventaja.
- Si las barreras de entrada/salida son bajas y los beneficios son altos, se está invitando a la competencia a entrar.
- Siempre hay amenazas potenciales de sustitución de productos y de nuevos competidores en el mercado.
- El retorno debe exceder los costos de capital.
- El rendimiento económico positivo, más y más clientes satisfechos, y la liquidez son las señales de una estrategia exitosa.
- Prioridades: clientes, empleados, crecimiento, y rentabilidad.
- No hay tal cosa como una explosión de mercado sin fin.
- Los recursos se deben enfocar para que sean efectivos.
- Se gestiona lo que se mide.
- La gente será como han sido.
- El negocio debe ser estructurado para tener éxito con personas comunes.
- Trabajar sobre las cosas correctas, antes de trabajar en hacer las cosas adecuadamente.
- La mejora continua es una necesidad
- Hay consecuencias positivas del buen rendimiento, y consecuencias negativas del malo.
- La gente buena es más importante que los sistemas buenos.
- La clave para comprometer al trabajador es involucrarlo.
- La gente se siente mejor consigo mismo cuando rinden mejor.
- Pensar acerca del propósito verdadero de los recursos es crítico para gestionar dichos recursos.
- Toda la gestión es personal.
ELEMENTO 2: DOCUMENTAR SU FILOSOFÍA DE GESTIÓN PERSONAL
Una filosofía personal de negocios
- La fortaleza del negocio reside en la mente de su gente. Gestione acorde a ello.
- Pensar con claridad es la base para la gestión efectiva. Llene a sus compañía con gente que piense bien.
- La integridad es un requisito. Operar con veracidad, honestidad y candor.
- Involucrarse, percibir, pensar, y adaptar (no necesariamente en ese orden). Enfrente con agresividad los desafíos.
- Los clientes y los empleados deben estar satisfechos. Sub-prometa y sobre-cumpla.
- Los sistemas son necesarios, pero la gente adecuada son más importantes que los sistemas apropiados (la gente buena crea los sistemas que hacen falta). No tolerar la mediocridad y nunca perder a un buen ejecutor por dinero.
- La buena gestión incluye la mejora continua de las cosas adecuadas. Establecer prioridades claras y atacar el estatus quo.
- El precio siempre es un tema. Conozca sus costos.
- El buen rendimiento es la única base para las políticas de la compañía. Contratar, promover, y dar aumentos solo a los que rinden bien.
- La burocracia es un enemigo. Centralizar el papel, pero descentralizar el poder y la gente.
ELEMENTO 3: ESTABLECIENDO LOS VALORES OPERATIVOS CLAVES
UNA FILOSOFÍA VÁLIDA DE NEGOCIO = RECETA PARA EL ÉXITO
BUSQUE A LA VÍCTIMA Antes de hablar con el que toma la decisión es bueno investigar un poco la empresa prospecto. Hay que buscar el mejor ...
BUSQUE A LA VÍCTIMA
NORMAS DE CONDUCTA PARA SU SEGURIDAD PERSONAL El crimen y la violencia tienen formas variadas. Y, como un virus, siempre están mutando....
NORMAS DE CONDUCTA PARA SU SEGURIDAD PERSONAL
- Estado de choque y confusión. (Esto no me puede estar ocurriendo a mí)
- Creer que el otro no va a reaccionar físicamente a tus palabras o acciones
- Tratar de encontrar una forma de evitar el uso de la violencia
EL MODELO DE NEGOCIO EN UN LIENZO Si una empresa "opera," en la práctica funciona alguna suerte de modelo de negocios. Pero tal ...
EL MODELO DE NEGOCIO EN UN LIENZO
Si una empresa "opera," en la práctica funciona alguna suerte de modelo de negocios. Pero tal vez no es el mejor, ni está completo, o no es compartido en la mente y el accionar de los colaboradores.
Un buen paso de avance, lo mismo para un emprendimiento nuevo que para un negocio establecido es escribir el Modelo de Negocio en un formato práctico, que facilita la comunicación, y que se puede usar como guía para desplegar modelos más específicos para divisiones, sucursales, etc.
PROBLEMA
Los 3 problemas
principales
|
SOLUCIÓN
Las 3
características
|
PROPUESTA ÚNICA DE VALOR
Mensaje claro y
breve de diferenciación
|
VENTAJA INJUSTA
Que no puede ser
copiada o comprada fácilmente
|
CONSUMIDOR
Segmentos de
consumidores
|
|
MÉTRICAS
Actividades claves a medir
|
CANALES
Rutas al
consumidor
|
||||
ESTRUCTURA DE COSTOS
Costos de
adquirir clientes
Costos de
Distribución
Mano de Obra
Servicios
Etc.
|
FLUJO DE INGRESOS
Modelo de
ingresos.
Tiempo de vida
del valor
Ingresos
Márgenes
|
IDENTIFICAR LA PARTE MÁS RIESGOSA DEL PLAN
- ¿Hay un problema que vale la pena resolver? (Ajuste Problema/Solución)
- Aclarar esto antes de continuar, y pasar meses invirtiendo recursos en una iniciativa. Las ideas son baratas, pero hacerlas realidad es carísimo.
- Un problema que vale la pena resolver debe: ser una necesidad (necesario), por la que se está dispuesto a pagar (viable), y que se puede resolver (factible).
- No suponer esto. Usar técnicas de observación y entrevista al consumidor.
- ¿Tenemos algo que la gente quiera? (Ajuste Producto/Mercado)
- Con un problema que vale la pena resolver se construye la Propuesta Unica de Valor (PUV) y se verifica cuán bien la solución que tiene resuelve el problema. Se averigua si lo que tenemos lo quiere la gente.
- Esto se hace usando métricas cualitativas y cuantitativas para medir el ajuste del producto al mercado.
- En este nivel se tiene un plan que permite obtener clientes, retenerlos, y que paguen.
- ¿Cómo acelerar el crecimiento? (Escala)
- Al llegar a este punto hay cierto grado de éxito. El foco pasa al crecimiento del modelo de negocio.
PROBAR SISTEMÁTICAMENTE EL PLAN
El lienzo que verán a continuación puede ser trabajado en línea en: https://leanstack.com/
La versión en línea tiene un mes de prueba, luego hay que pagar una suma módica para seguir utilizando la herramienta.
VENTAS: ACLARANDO ALGUNOS CONCEPTOS IMPORTANTES COMPORTAMIENTO Y ÉXITO EN VENTAS La investigación realizada a lo largo de muchos años ...
VENTAS: ACLARANDO ALGUNOS CONCEPTOS IMPORTANTES
- El ciclo de ventas puede requerir muchos contactos por varias semanas o meses. Las discusiones más importantes ocurren cuando el vendedor no está presente.
- Construir el valor percibido es la habilidad principal del vendedor.
- En la percepción de valor del cliente, el producto no está separado del vendedor.
- En la gran venta un error pesa mucho más, y los compradores son más cautelosos.
LA VISITA/CONTACTO DE VENTAS CONSULTIVAS TIENE CUATRO ETAPAS
- Preliminares: Eventos de calentamiento que comienzan antes de la venta en serio: presentarse, iniciar la plática, formar la primera impresión. Esta fase tiene menos influencia en el éxito de lo que se pensaba.
- Investigar: Encontrar algo haciendo preguntas. Esta es la habilidad principal necesaria.
- Demostrar capacidad: El consumidor debe saber que tiene algo que ofrecer que vale la pena. Se tiene una solución que puede resolver el problema. A veces esto se hace en una presentación formal, o al presentar el producto, o al mostrar beneficios adicionales.
- Obtener el compromiso. Es más que un pedido, es hacer que el comprador asista, impulse, apoye. Se van logrando Avances, paso a paso que aumentan el compromiso a la decisión final de ventas. Es aquí que no funcionan los cierres de ventas transaccionales.
LA ETAPA MÁS IMPORTANTE
- Situación: adquirir datos sobre hechos y soporte. No abusar de ellas pues pueden aburrir.
- Problemas: Una vez que se tiene suficiente información acerca de la situación del comprador, hay que moverse a otro tipo de pregunta, que exploran el problema, las dificultades, y las áreas de insatisfacción. La gente inexperta no hace suficientes preguntas problema.
- Implicación: Averiguan el impacto del problema, sus efectos y consecuencias, para ayudar al cliente a entender la seriedad de su situación. Son muy importantes para establecer el valor.
- Necesidad: Es que el consumidor le diga al vendedor los beneficios que su solución ofrece. Los mejores vendedores hacen 10 veces más preguntas de este tipo que el resto.
OBTENER EL COMPROMISO: CERRANDO LA VENTA
¿QUÉ ES CERRAR?
PERO HAY QUE CERRAR
- La venta es consultiva.
- Hay una relación de post venta continuada con el comprador.
OBTENIENDO EL COMPROMISO CORRECTO
EL EXITO EN EL CIERRE EN LAS VENTAS CONSULTIVAS
- Pedido: compromiso firme de comprar.
- Avance: ocurren eventos que mueven el proceso a una decisión (asistir a demostración, poner al vendedor frente al decisor, corrida de prueba, acceso a nueva información)
- Continuación: la venta sigue, pero no hay acción específica que mueve hacia delante al cliente (venga el próximo mes, nos vemos pronto, yo le llamo, estaremos en contacto).
- No venta: cuando el cliente activamente rechaza el compromiso.