CÓMO SER UN
BUEN CONSULTOR
Los consultores seguimos culpando a los
clientes por la mala ejecución. Pero no estamos dispuestos a revisar nuestros
propios errores. Esto significa cuestionarse los supuestos de la consultoría
tradicional.
Son
supuestos comunes (y equivocados) en la consultoría:
- Creer que transferir conocimientos es una de las mejores cosas que un consultor puede hacer por sus clientes.
- Depender de las herramientas, los métodos y las técnicas para encontrar soluciones.
- Creer que el objetivo mayor de la consultoría es dar consejos sobre cómo resolver problemas.
El desafío real para los
clientes es cómo generar el cambio en sí. No es producir ideas sobre el
cambio, es hacer el cambio.
Los consultores
mediocres se guían por los supuestos mencionados arriba. Los grandes
consultores, por el contrario, trabajan en función de:
- La calidad de la relación con el cliente.
- La conducción y el carácter del consultor
- La definición de quién es el cliente y el propósito más profundo del contrato de consultoría.
Estos atributos no se
pueden ver, pero se sienten muy bien cuando están presentes. Los mismos están
arraigados en la postura interna del consultor relativa al mundo del
cliente, al conocimiento, y a sí mismo. Por postura interna se entienden los
sentimientos, las creencias, los puntos de vista, y las perspectivas que mueven
las acciones del consultor.
Si bien el conocimiento
experto es necesario, no es suficiente. La postura interna del consultor tiene
poco que ver con la aplicación de la ciencia de la consultoría y todo que ver
con la sabiduría aplicada de forma que el cliente se mueve profundamente, y por
sí mismo, a la acción.
Es raro que los clientes
busquen a un consultor para hacer crecer la organización, más bien los
buscan para resolver problemas. Esto lleva al consultor a aceptar el papel de
“salvador” de la organización. Muchas empresas juegan bien este rol. Los
consultores quieren ser útiles y agregar valor con su proceso en la única forma
que saben: resolviendo problemas.
Pero este enfoque del
consultor como "salvador" no funciona: Una vez que el consultor se
retira, todo se pierde. No hubo apropiación del conocimiento. El conocimiento
hay que aprenderlo por exploración, debate, y lucha interna, no porque lo
transfiera el consultor.
Asociada a la estrategia
de ser el "salvador", están consecuencias que no son convenientes
para la relación cliente-consultor:
- El consultor adquiere
poder sobre el cliente.
- El consultor reclama
que el valor agregado está en el uso de herramientas y métodos.
- El consultor lo que
desarrolla con prioridad es la habilidad de ventas para ganar más clientes.
EL
BUEN CONSULTOR
El buen consultor, el
maestro, tiene como todo consultor un inventario de teorías, modelos, y
herramientas sin los cuáles no podría funcionar, pero no es por ello que se
diferencia del resto: es por cómo puede “sentir” la situación del cliente, por
su habilidad para actuar con acierto en el momento, y moverse sin ego. Esto no
lo proveen las técnicas, pues proviene de una postura interna sana del
consultor.
Lo que hacen los buenos
consultores es identificar los patrones que moldean la cultura de la
organización. El objetivo de consultor maestro es impactar en los patrones
fundamentales del cliente para producir un cambio profundo y serio.
La estrategia primaria
para esto es una asociación profunda con el cliente, que se diseña
para llevar al cliente a un nuevo nivel de salud y rendimiento. Aquí tanto el
consultor como el cliente se afectan. Juntos crean una relación
auténtica, vulnerable, que explora tanto el cliente, como el proceso y la
propia relación de forma cada vez más profunda y amplia.
Ambos ven su trabajo
juntos como creativo, y lleno de aprendizajes, donde cada parte es bien
imaginada y diseñada.
Siguiendo esta
estrategia primaria, el maestro usa tres estrategias secundarias para la
relación con el cliente, con el conocimiento, y consigo mismo:
1. Desarrolla una asociación centrada en el cliente
El cliente es
todo el sistema. El consultor maestro estimula a sus clientes a apreciar
el sistema. Están claros que los clientes tienen capacidad para crecer por sí
mismos. Por tanto, se posicionan como guías, no como expertos. Ven a sus
clientes como responsables por los resultados, mientras que permanecen como
partes en el proceso.
2. Comparte el conocimiento de forma abierta y libre
Saben que la
clave de su efectividad está en aplicar el conocimiento en tiempo real. Además,
buscan siempre que sea posible transferir conocimiento y aumentar la sabiduría
de sus clientes.
3. Ven la calidad de su carácter como un catalizador para la
transformación y el aprendizaje.
Tiene una actitud
de confianza de que puede ayudar acompañada de humildad para aprender.
LA
CONSULTORÍA CENTRADA EN EL CLIENTE
El objetivo de la
consultoría es ayudar al cliente a crecer y a lograr sus objetivos. Lo
que impide a los clientes crecer está oculto en la cultura, y no es obvio de
ver ni fácil de resolver (si fuera obvio y fácil el mismo cliente lo
habría resuelto).
Esto requiere que el
consultor saque a luz los objetivos en competencia que están sumergidos en la
organización y busque cómo la organización pueda resolverlos. También requiere
que el consultor esté dispuesto a poner en riesgo su contrato en el servicio a
las necesidades mayores del cliente como un todo, que sea capaz de
confrontar a la persona que paga el cheque si el comportamiento de la misma
está dañando a la organización como un todo.
Este es el punto de
vista que adopta el maestro. Y esto tiene muchas implicaciones en como planifica
el proceso de consultoría, y toma decisiones en el camino.
Al terminar la
consultoría el cliente debe quedar más completo, saludable y capaz que al
comenzar. Se requiere que tanto el cliente como el consultor se enfoquen a los
resultados, más específicamente:
- El cliente es el responsable final de los resultados. Esto es clave para el éxito.
- No jugar a ser el salvador. El objetivo no puede ser evitar asumir responsabilidad.
- El cliente asume responsabilidad plena y hace mucho del trabajo duro necesario.
- El cliente es quien se sienta en el timón (y no el consultor)
- Hay una co-propiedad del proceso para obtener los resultados.
- Énfasis en lo que hará el cliente en el proceso (más que en lo que hará el consultor)
- Contratar entregables del cliente (en lugar de entregables del consultor).
- Expresar esto claramente desde el inicio.
- Rol del consultor ante los resultados: proveer conocimientos, actuar como un facilitador efectivo, y guiar el proceso (sin sentarse en el lugar del cliente).
- Las necesidades del cliente son de importancia primordial para el consultor. Los esfuerzos se diseñan en función de esto.
- No actuar en servicio propio.
- Las necesidades del pagador son importantes, pero son parte de las necesidades de todo el sistema.
- Si es necesario, confrontar al pagador. Hacerle ver como participa en la situación problema.
- Enfocar en las acciones de aprendizaje, aunque sea un proceso doloroso.
- Sacar a la luz temas que el cliente no quiere discutir.
- No asumir trabajos que sabe que van a fracasar o no agregar valor alguno.
- Ponerse a veces en riesgo para poder ser exitoso.
- Cada cliente es único, y todos los servicios se tienen que personalizar para satisfacer sus necesidades únicas.
- Evitar dar recomendaciones de cajón (iguales) a todos los clientes. Cada uno es único.
- Preguntar activamente lo que necesita el cliente.
- Poner lo que necesita el cliente como objetivo principal y subordinar a eso todo lo demás. Por eso, aprende primero acerca de la organización del cliente, para luego diseñar las soluciones más apropiadas. Su historia, los factores de éxito, sus aspiraciones, sus oportunidades. Las respuestas a esto invitan a un conjunto único de soluciones
- Trabajar juntos en lograr ese entendimiento. Estar muy abierto a entender la situación del cliente. Escuchar y oír realmente.
- El aprendizaje del cliente está en el centro de la actividad de consultoría.
- Buscar aprender. Las respuestas son fáciles y no producen aprendizaje. ¿Qué está ahora más claro para usted?
- Crear contratos donde aprender es la meta.
- Aprender en cada paso del camino.
- Aprovechar las oportunidades que se descubren.
- Inquirir para buscar respuestas, volver a formular un problema, o lograr una nueva perspectiva.
- El cliente es capaz de resolver sus propios problemas y transformarse a sí mismo.
- El rol del consultor no es “poner” algo en el cliente, sino quitar algo que le impide aplicar el conocimiento que tiene.
- El problema no es la falta de conocimiento del cliente, sino su falta de capacidad para sacarlo a la superficie y dirigir las opciones de la organización.
- Buscar las motivaciones más profundas de la falta de interés y compromiso.
- Escuchar sin juzgar, buscando aprender de verdad de la organización.
- Comunicar lo aprendido a otros, compartiendo el servicio.
- Invitar a una comunicación sana y a expresar los sentimientos partiendo de la base que el conocimiento está en el sistema y que duele sacarlo a flote.
- Ayudar al cliente a expresar sus aspiraciones y descubrir por sí mismo los factores que facilitan o inhiben lograr las mismas.
- Tratar a todos en el sistema con el máximo respeto y cariño.
- Actuar de forma congruente, siendo un modelo de como se expresan los sentimientos, la compasión y los pensamientos.
Cuando se actúa así, el
consultor muestra una enorme integridad. La paciencia tiene sus recompensas.
Cuando se está construyendo algo en algún nivel hay que dar tiempo a que las
cosas se digieran. El cambio lleva tiempo, pero vale la pena.
Para el consultor
se aplica lo mismo que escribió Sun-Tzu para el líder:
Un consultor es
mejor cuando la gente casi ni sabe que existe, no es tan bueno cuando la gente
lo aclama y obedece, y es peor cuando lo idolatran. Un buen consultor habla
poco, y cuando su trabajo se hace, y se logra el objetivo, los clientes dicen
“nosotros lo hicimos solos”.
