NO SOLO BRASIL SE ATRASA EN LOS PROYECTOS
(En este post usamos tanto millones como billones. Cada vez que lea "billones" recuerde que 1 billón de dólares en inglés = mil millones de dólares en español. Ver la Nota al final para entender el asunto de los millones en español y los billones en inglés).
Después de que Brasil fue elegido sede del mundial de 2007, las autoridades prometieron $8.000 millones de dólares para construir 56 aeropuertos, trenes subterráneos y otros proyectos en todo el país, además de 3.500 millones para la construcción y renovación de 12 estadios. A dos años del certamen, el 46% de las obras previstas no habia comenzado; y tres meses antes del inicio, se habían completado 9 estadios, y solo 7 de los proyectos de infraestructura. Se cancelaron los proyectos de trenes subterraneos, pistas de aterrizaje, sistemas de monorieles, etc. Nueve de los estadios se completaron, pero sólo siete de los proyectos de infraestructura. Hablar del atraso de los proyectos se convirtió en un deporte nacional, como el propio fútbol.
Los costos se han disparado debido a retrasos y reprocesos, y se estiman que superan los $13.000 millones de dólares, lo que lo convierte en el Mundial más caro de la historia; sin embargo, hay estimados que sobrepasan los $33.000 millones. La presión de tiempo llevó a improvisaciones, violación de procedimientos, corrupción, y muchos más gastos.
Pero esto no ocurre sólo en Brasil. Ocurrió en el aeropuerto de Denver, Colorado; ocurrió en el túnel que une a Francia con Inglaterra; en la Estación Espacial Internacional; en Big Dig (la Gran Arteria, un conjunto de túneles) de Boston; y es común en los proyectos de software (como muchos de mis clientes saben y sufren debido a las promesas de proveedores). Además de estar atrasados, y sobregirados en presupuesto, estos proyectos tuvieron problemas de calidad.
- El sistema de movimiento de equipaje del aeropuerto de Denver no funcionó hasta mucho tiempo después que se inauguró la obra. La obra se retrasó 2 años, y en lugar de $3 billones, costó $4.2 billones. El retorno de la inversión es de menos de 0.6% anual.
- El Túnel entre Francia e Inglaterra, aunque tuvo una ceremonia inaugural, no podía transportar pasajeros.
- En 2004 la Estación Espacial no estaba en el espacio como se esperaba, sino en tierra, resolviendo problemas de todo tipo.
- La "Gran Arteria" de Boston estuvo plagada de retrasos y costos adicionales: desde 1997 a 2003, se excedió es casi $2 billones. La fecha inicial de completamiento era el 1998, pero el último túnel no se abrió hasta el 2006. El costo final del Big Dig incluyendo los intereses se estima en $24.3 biliones (muy superior a los $2.8 billones proyectados en 1982). Los intereses de la deuda no serán pagados en su totalidad hasta 2038.
- Los contratistas del Departamento de Defensa en EU no son mejores: Entre 1980 y 1996 financieron 80 proyectos grandes (con presupuesto superior a los $75 millones cada uno). De ellos 31 fueron cancelados luego de gastar $10 billones; se completaron 15, casi todos fuera de tiempo y presupuesto; y 3 de los 15 no se ocuparon para el proposito inicial. Una actualizacion de 2012 revela que la situacion no ha cambiado nada.
- Los proyectos de software son particularmente adictos a los atrasos: desde 1994 la tasa de exitos de los proyectos solo ha mejorado en 34%. El 51% de los proyectos se continuan atrasando. Microsoft parece ser particularmente ineficiente en esto.
Lo único en comun que tiene todo esto es el sistema de gestion de proyectos.
Hay ciertas condiciones preliminares que se tienen que satisfacer antes de comenzar cualquier proyecto y son parte de un sistema apropiado de gestión de proyectos:
- Asegurar que se está trabajando en el problema correcto. (El problema correcto).
- Asegurar que todos los objetivos del proyecto, cuando se logren, resuelven el problema correcto con una solución implementable. (La solución correcta).
- Desarrollar un enfoque y un diseño que genere la solución correcta. (Supuestos correctos)
- Ejecutar el proyecto para lograr el enfoque diseñado del proyecto, cumplir los objetivos dentro del tiempo y el presupuesto planeados, y con la calidad de diseño (Implementación correcta).
El famoso metodo de la ruta critica ha sido utilizado por todos los proyectos "catástrofe" mencionados más arriba (no de la misma forma, no del todo bien, pero todos proclaman haberlo utilizado). Este no es el mejor método para administrar proyectos con recursos compartidos. Aquí es recomendable usar el método de la Cadena Crítica: algunas empresas hacen mucho dinero ejecutando proyectos complicados pues tienen un efectivo proceso de control de cambios, el control del enfoque es la funcion principal del gerente del proyecto, y usan una la cadena crítica como metodologia de gestion.
El metodo de la Cadena Critica, que es la solucion de proyectos de la Teoria de las Restricciones del Dr. Goldratt, requiere un control efectivo de los cambios, pero reduce dramáticamente el número de cambios. Sobre esto hablaremos en otra ocasión.
Cuando mi hija asistió a un postgrado en proyectos en una universidad local, y habló de este método, que usamos rutinariamente en DAG, su profesor doctoralmente la "corrigió": No se dice "cadena" critica, alumna, se dice "ruta" critica. Si este profesor al menos hubiera buscado en Google la frase METODO DE LA CADENA CRITICA PROYECTOS, habría recibido casi 6 millones de resultados en menos de 0.6 segundos. También sobre la diferencia entre el "saber académico" y el "saber hacer" hablaremos en otra ocasión.
Mi pregunta es: ¿cuál es su metodología de gestión de proyectos? No se lance a un proyecto serio sin asegurar las premisas anteriores, o correrá el riesgo de no terminar a tiempo, exceder el presupuesto, y no cumplir con los parámetros de calidad exigidos.
Para referencias de lo que hemos escrito respecto a proyectos, favor ver:
- ¿Qué es un proyecto? (https://groups.yahoo.com/neo/groups/dag_teoria_sistemas/conversations/messages/272)
- La fragmentación hace fallar los proyectos (https://groups.yahoo.com/neo/groups/dag_teoria_sistemas/conversations/messages/314)
- Las leyes inmutables de los proyectos (https://groups.yahoo.com/neo/groups/dag_teoria_sistemas/conversations/messages/338)
NOTA: En español "1 Billón" se refiere a la cantidad de "un millón de millones", pero en los EEUU cuando lees o escuchas en Inglés "1 Billion", en realidad se refieren a "mil millones".
Así cuando decimos arriba que un proyecto costó $8 mil millones dólares (español), equivale en inglés a $8 billones. Y cuando decimos que el aeropuerto de Denver costó $3 billones, significa en español que estamos hablando de de $3 mil millones de dólares.
Cuando lea que iTunes vendió un billón de canciones, no crea que vendieron un millón de millones. En realidad vendieron mil millones de canciones. Y cuando escuche que la fortuna de Bill Gates es de 65 billones, entienda que se trata de $65 mil millones.
