EL MODELO DE NEGOCIO EN UN LIENZO

EL MODELO DE NEGOCIO EN UN LIENZO

Si una empresa "opera," en la práctica funciona alguna suerte de modelo de negocios. Pero tal vez no es el mejor, ni está completo, o no es compartido en la mente y el accionar de los colaboradores.
Un buen paso de avance, lo mismo para un emprendimiento nuevo que para un negocio establecido es escribir el Modelo de Negocio en un formato práctico, que facilita la comunicación, y que se puede usar como guía para desplegar modelos más específicos para divisiones, sucursales, etc.

CAPTURAR LA IDEA DEL NEGOCIO

La visión del negocio hay que capturarla. Normalmente se han usado para eso los “planes de negocio”, que si bien es un buen ejercicio para un emprendedor, no basta. Es un documento muy rígido, estático, lleno de cifras, que lleva tiempo escribir: no es más que un desperdicio.

Es mejor presentar el modelo de negocio en un lienzo:

PROBLEMA Los 3 problemas principales	SOLUCIÓN Las 3 características	PROPUESTA ÚNICA DE VALOR Mensaje claro y breve de diferenciación		VENTAJA INJUSTA Que no puede ser copiada o comprada fácilmente	CONSUMIDOR Segmentos de consumidores
	MÉTRICAS Actividades claves a medir			CANALES Rutas al consumidor
ESTRUCTURA DE COSTOS Costos de adquirir clientes Costos de Distribución Mano de Obra Servicios Etc.			FLUJO DE INGRESOS Modelo de ingresos. Tiempo de vida del valor Ingresos Márgenes

REFERIDO A LOS PRODUCTOS REFERIDO A LOS MERCADOS

Formato sencillo y de rápida confección. Comunica mejor que un abultado plan de negocios.

TU PRODUCTO NO ES EL PRODUCTO

En el lienzo anterior, la caja del producto es menos de la tercera parte. Muchos sólo se enfocan al producto porque es lo que los apasiona y en lo que son buenos. En realidad, el modelo de negocios es el producto.

Al cliente no le importan tus soluciones. Les interesa resolver sus problemas. Las empresas, sin embargo, parecen no entender esto, y se dedican a buscar problemas que encajen en su solución.

Es muy poderoso reconocer que el modelo es el producto. Ayuda a eliminar la fijación con “mi solución”, para enfocarse a conocer lo que realmente necesita el cliente y cómo poder ayudar a que resuelva esta necesidad.

IDENTIFICAR LA PARTE MÁS RIESGOSA DEL PLAN

Los clientes compran cuando confían que la empresa les puede resolver el problema. Los inversionistas apuestas por la empresa cuando creen que puede construir un modelo de negocio que pueda crecer. En todo negocio hay riesgos. El trabajo real del emprendedor es reducir sistemáticamente los riesgos de su iniciativa.

Para ello hay que atacar primero la parte más riesgosa. No es por coincidencia que, para la mayoría de los productos, la solución no es lo más riesgoso. A menos que se esté tratando de resolver un problema técnico particularmente difícil, lo más probable es que se pueda crear el producto o servicio si se dispone de tiempo, dinero y esfuerzos suficientes.

La parte más riesgosa de cualquier iniciativa es construir algo que nadie quiere.

LAS TRES ETAPAS DE UNA INICIATIVA

1. ¿Hay un problema que vale la pena resolver? (Ajuste Problema/Solución)
   1. Aclarar esto antes de continuar, y pasar meses invirtiendo recursos en una iniciativa. Las ideas son baratas, pero hacerlas realidad es carísimo.
   2. Un problema que vale la pena resolver debe: ser una necesidad (necesario), por la que se está dispuesto a pagar (viable), y que se puede resolver (factible).
   3. No suponer esto. Usar técnicas de observación y entrevista al consumidor.
2. ¿Tenemos algo que la gente quiera? (Ajuste Producto/Mercado)
   1. Con un problema que vale la pena resolver se construye la Propuesta Unica de Valor (PUV) y se verifica cuán bien la solución que tiene resuelve el problema. Se averigua si lo que tenemos lo quiere la gente.
   2. Esto se hace usando métricas cualitativas y cuantitativas para medir el ajuste del producto al mercado.
   3. En este nivel se tiene un plan que permite obtener clientes, retenerlos, y que paguen.
3. ¿Cómo acelerar el crecimiento? (Escala)
   1. Al llegar a este punto hay cierto grado de éxito. El foco pasa al crecimiento del modelo de negocio.

ATENDER PRIMERO EL AJUSTE DEL PRODUCTO AL MERCADO. AFINAR DESPUÉS

Lo primero es ajustar el producto al mercado, lo que influye mucho en la estrategia y la táctica relativa a una iniciativa. Por eso, toda iniciativa se puede dividir en “antes” y “después” de ajustar el producto al mercado.

Antes de ajustar el producto al mercado el esfuerzo está en aprender y reorientar experimentando. Luego, es crecer y optimizar.

Reorientar es cambiar de dirección mientras se está aprendiendo. Es buscar un plan que funcione. La optimización, por otro lado, es acelerar dicho plan.

En los experimentos para reorientar se intentan validar las hipótesis del modelo de negocios para encontrar un plan que funcione. En los experimentos para optimizar se intenta refinar las partes del modelo para acelerar el plan. El objetivo del primero es corregir el curso, y del segundo es más eficiencia o más tamaño.

Esta distinción influye mucho tanto en la estrategia como en la táctica. Antes de ajustar el producto al mercado la iniciativa se organiza para maximizar el aprendizaje. Experimentar con varias propuestas de valor para diferentes segmentos de mercado. Se comienza a aprender más cuándo la probabilidad de lograr el resultado deseado es 50%; esto es, cuándo no sabes qué esperar.

¿DÓNDE ENCAJAN LOS FONDOS EN TODO ESTO?

A veces hay que recurrir a financiamiento externo para una iniciativa. Lo ideal es hacerlo después de ajustar el producto al mercado (aunque tal vez sea necesario hacerlo antes): tanto la empresa como sus inversionistas tienen objetivos alineados relativos a hacer crecer el negocio.

A los inversionistas les interesa la tracción, más que cualquier otra cosa, como medida del vínculo del producto con el mercado.

Muchos emprendedores creen que la fase 1 es escribir un Plan de Negocios y presentarlo a un inversionista. No es la mejor forma de usar el tiempo. Tratar de vender un plan a un inversionista sin ningún nivel de validación es inútil.

Lo primero que se necesita es hacer unas corridas para validar el plan con los consumidores. Es eliminar el desperdicio maximizando los recursos existentes antes de invertir esfuerzos en adquirir recursos nuevos o externos.

El plan se prueba haciendo “experimentos.”

PROBAR SISTEMÁTICAMENTE EL PLAN

El plan se prueba haciendo “experimentos.” Un experimento sigue el ciclo:

…. IDEAS > CONSTRUCCIÓN > PRODUCTO> MEDICIÓN>DATOS> APRENDIZAJE> IDEAS...

Este ciclo define la retroalimentación del consumidor que conduce el esfuerzo de aprendizaje. Comienza con ideas que se usan para crear algún artefacto con el propósito de comprobar una hipótesis. Se pone ese artefacto frente al cliente y se “mide” su respuesta usando una combinación de datos cualitativos y cuantitativos. Esos datos sirven para “aprender” cosas específicas que permiten aprobar o rechazar la hipótesis. De este resultado dependen las siguientes acciones.

EL PATRON DE INTERACCIÓN

Lo interesante es correr varios experimentos que conduzcan a un fin común, por ejemplo, validar el ajuste del producto al mercado. Esto sigue una secuencia:

Entender el problema > Definir la solución > Validar cualitativo > Validar cuantitativo               

           (Ajuste de la Solución al Problema)           (Ajuste del Producto al Mercado)

En otras entregas ampliaremos sobre estos conceptos. Por lo pronto, en la siguiente reunión del Equipo Gerencial pregunte: ¿Cuál es nuestro Modelo de Negocio? 

Nota: 
El lienzo que verán a continuación puede ser trabajado en línea en: https://leanstack.com/
La versión en línea tiene un mes de prueba, luego hay que pagar una suma módica para seguir utilizando la herramienta.