Antes de hablar con el que toma la decisión es bueno investigar un poco la empresa prospecto. Hay que buscar el mejor
punto de entrada para recopilar información que permita identificar los problemas que debe estar padeciendo por no estar aplicando nuestro producto o servicio.
A veces el punto de entrada está determinado por
el puesto de la persona con el que se tiene la relación directa de
compra. Pero en una venta compleja, no hay una única persona en un único puesto con quien hablar: hay más.
Primero, todo
vendedor convencional en su industria llama a la misma persona de siempre, de
modo que ella tiene práctica en poner barreras y restringir accesos.
Incluso, si puede sortear ese obstáculo, su habilidad para
diferenciarse de los otros vendedores que ya han pasado por ahí, es
muy baja. Esos clientes son típicamente inmunes a las movidas de los
vendedores.
Segundo, el
comprador típico no es usualmente el mejor punto de entrada. El que
compra muchas veces no conoce lo que siente la "víctima" (el que
experimenta el impacto del problema). Se ve con frecuencia que el gerente al que el
vendedor busca como primer punto de contacto, es el que
históricamente ha comprado soluciones similares, y no es quién está experimentando las consecuencias del problema y el impacto de no
tener el valor de nuestra solución. Con frecuencia no son la misma
persona.
¿A quién llaman en medio de la noche?
Es mejor entrar a la
organización por la puerta de la víctima, que suele ser la persona
a la que llaman en medio de la noche cuando explota el problema. Es
importante encontrar cuál es la víctima de mayor nivel jerárquico y tratar de hablar con esa persona.
Se trata de entrar por el
lado más productivo y menos obvio. Se trata de localizan a aquellas personas que su
capacidad para cumplir objetivos está siendo restringida por el
problema y su falta de solución. Esos son los que pueden iniciar una
reacción en cadena que culmine en la compra. El vendedor hacer más rápida esta
reacción identificando e incorporando a las víctimas por toda la
organización, especialmente al gerente que está más amenazado.
El concepto de víctima
es muy poderoso. Al llamar a los gerentes de las empresas con una
solución que reduce las paradas de mantenimiento de 3 a 1 por
semestre se tenían muchas "corridas en seco" (presentaciones a gerentes sin que culminen en una decisión de compra). Los gerentes no creían
tener el problema o no creían que la solución funcionara. Como la
solución sí se había visto funcionar por los gerentes, el problema
estaba en que los gerentes no creían tener problemas: tenían
presupuestada 3 paradas, y si eso era lo que tenían no había
problemas. No entendía que 1 parada es muchísimo mejor. Tenían lo
que llamo un dolor normalizado, que existía pero que ya ni
les molestaba. Y si el gerente compraba la solución si se veía
amenazado su presupuesto, ademas de los riesgos de implementación.
Conclusión, no hay venta.
¿Quién tiene el
problema porque el gerente de planta no compre la solución? ¿Quién
es aquí la víctima? Todas las áreas en donde era aplicable la solución estaban bajo el
mando de un Vice Presidente, que estaría más que feliz si las
paradas pasaran de 3 a sólo 1. Se contactó a ese vice presidente y
en menos de 3 meses se obtuvo la firma del contrato.
Aprenda a encontrar la víctima. Hable con ella.
