El
famoso von Clausewitz explicó que “la guerra es un entorno donde lograr que las
cosas simples ocurran es muy difícil, y lograr que ocurran las cosas difíciles,
es imposible.” Sin embargo, en la guerra se han hecho milagros de ejecución. La
maquinaria de la guerra trabaja en un medio de alta fricción, que se le opone.
La fricción es la totalidad de las incertidumbres, errores, accidentes,
dificultades técnicas, los imprevistos, y las consecuencias que tienen las
decisiones sobre la moral y las acciones.
Las
otras escuelas del generalato prusiano no reconocían el rol que juega la
incertidumbre en la guerra. Creían que esos factores se podían eliminar con
mejor planificación.
Las
circunstancias externas no se pueden ignorar, y tampoco predecir con exactitud.
Digamos que alguien tiene que viajar a un lugar en un tiempo muy limitado.
Podría aliviarse de muchos problemas si se dedicara a conseguir toda la
información posible sobre rutas, lugares, etc., pero eso le atrasaría. Tiene
que partir con la información que tiene en el momento. No podemos predecir si
al llegar al aeropuerto el vuelo está demorado, que no hay taxis al llegar, o
que la cola de migración es enorme, que están construyendo un hotel al lado y
hay polvo, y que la ducha no calienta. etc.
Pero
hay también fricciones internas, en primer lugar por las voluntades de las
diferentes personas del equipo o la empresa. Cada uno puede atrasar o
entorpecer el plan. Esta fricción está por todos lados en una empresa, y tiene
resultados imprevisibles porque es producto de la casualidad.
Nadie
debería desarrollar una estrategia sin considerar los efectos de la fricción
interna y externa. Anticipar esto es parte del trabajo gerencial; sin embargo,
nos seguimos sorprendiendo cuando se manifiesta.
Un
simple plan se puede frenar por fricción con las opiniones de otros, sobre todo
cuando se trata de la alta gerencia. Hay varias fuentes de fricción:
1.
Insuficiente conocimiento del enemigo
2.
Rumores
3.
Incertidumbre respecto a la fortaleza de nuestra
posición
4.
Incertidumbre que tiene la tropa respecto a su
propia fortaleza
5.
Diferencias entre expectativas y realidad
6.
El hecho que un ejército nunca es tan fuerte
como parece en papel
7.
Dificultades de abastecimiento
8.
La tendencia a cambiar un plan bien pensado al
chocar con la realidad del campo de batalla
Notas
que esto se resume en falta de información (1,2,3,6), otro con la
interpretación de la información y las reacciones psicológicas a ello (4,5,8) y
solo el punto 7 (logística) también tiene elementos de información y generación
de stress. Tenemos información parcial,
imperfectamente procesada por personas que están bajo stress en un entorno que
cambia fuera de nuestro control.
Si
la información es imperfecta, los juicios se deben hacer en base a
probabilidades. Hay una sola forma en que un plan puede ir bien, pero hay
infinidad de formas en que puede ir mal. Si se tuviera toda la información de
previo, se podría hacer algo, pero eso no ocurre casi nunca. Ejemplo, el tiempo
es impredecible (aun con ayuda de los pronósticos, que son probabilísticos).
Los efectos de la fricción se multiplican, no se suman. Las pasiones, la
voluntad, y la razón todas tienen un rol, cuya importancia varía según el caso.
Los
resultados son impredecibles porque un pequeño desvío en algo puede llevar a
una ruta completamente diferente a la planeada. Un pequeño insumo puede
producir gran variación en el resultado.
La
ciencia ahora conoce muy bien los sistemas no lineales (teoría del caos): en
ellos el estado en que se encuentra el sistema en un punto dado provee los
insumos para un mecanismo de retroalimentación que determina el nuevo estado
del sistema. Algunos sistemas son sensibles a su estado inicial, de modo que
sus estados futuros son impredecibles. Estos sistemas se llama “caóticos”. El
nombre está mal puesto porque los estados realmente no son aleatorios, sino simplemente
desconocidos.
Si
esto se hubiera sabido en la época de Clausewitz, él hubiera descrito a la
guerra como algo caótico en el sentido de su no linealidad. La guerra es un
duelo entre dos fuerzas independientes, en que las acciones de cada parte dependen
de las acciones de la otra.
Experimentamos
fricción incluso a nivel individual cuando tratamos de lograr algo. Eso se
exacerba en un grupo, donde información imperfecta se transmite de modo
imperfecto, y se procesa imperfectamente. Además, la información es imperfecta no solo porque no sabemos lo que
deberíamos saber, sino porque sabemos cosas que son irrelevantes.
La
fricción es inherente a toda organización humana, sea un ejército o una
empresa.
La
mezcla de falta de información con lo impredecible de los eventos, además del
hecho que somos agentes con voluntad independiente, hace que la fricción sea un
problema mayor.
La
implementación de la estrategia viene de las brechas entre planes, acciones, y
resultados. Hay diferencias entre lo ideal y lo real. Nuestros planes son
imperfectos por falta de conocimiento. Las acciones no siempre son las
planeadas por falta de alineación entre todos los que necesitan actuar. Y los
efectos que logramos no son los deseados porque el entorno es no lineal, y por
ende, no es predecible. Incluso si la situación es estable, algunos efectos de
nuestras acciones no serán los esperados.
Para
implementar una estrategia se necesita cerrar estas tres brechas: de
conocimientos, de alineación, y de efectos. Estas brechas constituyen un
sistema de causas. Y todas son resultado de la fricción. La incertidumbre real
produce incertidumbre psicológica. No nos gusta la incertidumbre, tratamos de
eliminarla. Para ello respondemos pidiendo más datos, dando instrucciones más
detalladas, ejerciendo más controles. Los de arriba comienzan a micro-gerenciar
el trabajo de los de abajo, y los de abajo comienzan a delegar hacia arriba
todo.
Todo
esto complica más el problema. Obtener más información cuesta más caro, y consume
tiempo. Esto hace que las decisiones se demoren. Al pedir más detalles, no se
aclara la situación sino que se pierde lo esencial de la misma. Y los controles
añaden costos, y aumentan la rigidez. La gente deja de atender el objetivo y se
centra en cumplir sus KPI.
La
solución potencial debe cerrar las tres brechas. Para ello necesitamos teoría.
Lo que vemos es a mucha gente haciendo muchas cosas y sin lograr mucho. Hay que
entender que la organización es una
sistema, y cómo intervenir para cambiarlo.
En
realidad hay otra brecha: entre saber-hacer. La misma tiene muchos síntomas:
hablar sustituye actuar, los hábitos del pasado restringen las acciones, el
miedo resulta del intervencionismo y el control, la proliferación de las
métricas unidas a los sistemas de recompensa, y el uso incorrecto de la
competencia interna en lugar de la cooperación.
