La consultoría tiene una gran oportunidad de agregar valor sostenidamente a un cliente con los proyectos a largo plazo.
Un proyecto puede ser de corto plazo, pero es más interesante trabajar una relación de corto plazo con los directivos que deciden en la empresa. De esta relación emergen tanto proyectos recurrentes, como proyectos de largo plazo.
Una consultoría para DAG es de largo plazo cuando se cumplen dos criterios:
1. El período acordado es un año o más.
2. Los objetivos son dinámicos, no fijos.
La duración de un año es un poco arbitraria, pero permite trabajar en asuntos de interés para el cliente de manera que se pueda asegurar un impacto realista de la asistencia que se le brinda a la organización. En otras palabras, se puede decir de forma muy clara como la presencia de la consultoría está mejorando la condición del cliente.
En una relación de largo plazo a veces el cliente no necesita lograr objetivos específicos, sino tener acceso a las competencias del consultor. Por ejemplo, puede plantear que nos podemos ver un par de veces al mes para pensar qué hacer para mejorar la operación a la luz de los resultados que estamos logrando. Además, necesito que camine por la organización y me diga lo que crea que debo saber o apreciar. En este caso no le están pidiendo que participe en la instalación de un sistema o procedimiento, en la realización de talleres, o en ayudar a mejorar el clima, aunque cualquiera de esas actividades pueden ocurrir, de hecho, si la situación lo amerita. El consultor interviene aquí con el objetivo de mejorar la organización, no para cumplir ciertos objetivos predefinidos.
Estos tipos de contrato son la demostración final de veracidad. El cliente no espera que se realicen tareas específicas, ni hay un objetivo particular que necesita ser alcanzado. En lugar de eso, el cliente está creyendo en usted para que reciba consejos y asistencia sobre bases regulares para mejorar la organización. Y cree en el consultor lo hará con calidez, precisión y pragmatismo. Despedir a todos los vice gerentes o vice rectores usualmente no resuelve nada. Establecer declaraciones escritas de rendición de cuentas en conjunto con ellos, comprometerse a lograrlo, y estar de acuerdo en ser evaluados, usualmente sí funciona.
Muchos de los contratos de DAG son a largo plazo. En ese tiempo se realizan reuniones regulares del equipo de dirección, se imparten talleres, se facilitan reuniones, se entrevistan personas, se visitan sucursales, se participa en la ejecución de operaciones, de ventas, de servicio al cliente, de contabilidad, de finanzas, se hacen programas para diseñar y mejorar los procesos, se trabaja la integración con el sistema informático, se ayuda a establecer mecanismos para evaluar el desempeño, se valora el clima organizacional, se hacen estudios de 360 grados, se valoran las percepciones de clientes, etc. Muchas de estas actividades no están explícitamente señaladas en el contrato firmado. Su necesidad aparece en la medida que la relación continúa. La mayoría de las veces el Presidente, Gerente General o Dueño está de acuerdo con DAG, en otras no. No importa. Prestamos el servicio de consultoría para el equipo gerencias y proveemos la ayuda que nos piden o que creemos que necesitan.
La idea es que a la hora de irnos, la organización esté en un mejor nivel que cuando comenzamos. Es satisfactorio ver que cuando se permanece por más de un año con un cliente como las recomendaciones que hacemos se implementan, se ven las mejoras en los indicadores de negocio, y se llega a conocer muy bien cómo funciona la organización. Llegamos a interactuar con todos los directivos allí, y todos saben que nos pueden llamar si necesitan algún tipo de ayuda. Nos gusta saber que consideran que hemos sido parte del éxito que han logrado y que nos recuerden como un factor de cambio. Además, que no duden en llamarnos de nuevo.
Este tipo de relación a largo plazo es el opuesto exacto a lo que muchos consultores hacen. Con demasiada frecuencia, los consultores externos ayudan a sus clientes a implementar cambios programáticos o específicos: diseñan programas de entrenamiento, elaboran declaraciones de misión, dar atención enfocada a una función, etc. Son cosas fáciles de describir a un cliente potencial, y como son programáticas, se pueden repetir fácilmente en distintas organizaciones. Además, los clientes compran un producto conocido, del que se puede estimar claramente el tiempo de duración y los costos de implementación. No suelen ser amenazantes porque no implican cambios de fondo en el comportamiento de los empleados o los directivos. Pero, aunque estos programas son más fáciles de vender, no logran la revitalización del cliente.
Solemos establecer el monto del contrato en base al valor agregado usando un programa regular de pagos, con un descuento por un pago total adelantado. El pago por adelantado es importante porque protege al cliente de cancelar el contrato cuando cambia la directiva, o existen traumas en la organización o en la economía (a pesar que en estas condiciones el consultor se necesita más que nunca). Y también protege al consultor de cancelaciones que no tienen relación con la calidad y la efectividad de su trabajo.
Cuando el pago es mensual, si así lo prefiere el cliente, es conveniente establecer un pago por adelantado del primer trimestre y/o una garantía contractual de 6 meses. Así todos se aseguran que el contrato no va a ser víctima de eventos inesperados, como puede ser un mal mes en ventas en la organización del cliente.
UN CONTRATO DE LARGO PLAZO
- Se establece con la máxima autoridad de la organización
- Requiere presencia regular del consultor donde el cliente o sus consumidores.
- Debe ser exclusivo (impedir que se atienda competencia directa del cliente)
- Requiere trabajar con tanto con el gerente como con el equipo gerencial y los mandos intermedios
- Requiere mucha iniciativa e innovación por parte del consultor, que debe tener una actitud de mejorar, más que de arreglar.
En un contrato a largo plazo gana todo el mundo. El cliente tiene la seguridad de que dispone de un apoyo serio y altamente calificado para la diversidad de situaciones que enfrenta, y el consultor tiene una seguridad en su flujo de caja que le permite atender con mayor dedicación al cliente.
CONSEJOS PARA ESTIMULAR LOS CONTRATOS A LARGO PLAZO
- Establecer el marco de tiempo más largo posible.
- Estimular los pagos por adelantado, con descuento.
- Asegurar que el cliente tiene acceso al consultor en cualquier momento, y también a la inversa.
- Si el cliente insiste que no puede trabajar en negocios competitivo, hacer una lista precisa de cuáles son estos clientes. Si la lista es demasiado larga, aceptar esta condición a cambio de un premio sobre sus honorarios.
- Crear propuestas separadas para proyectos específicos que puedan llevar más que el consejo del consultor. No es lo mismo pedir al consultor opinión sobre el sistema de evaluación que pedirle que diseñe e implemente uno. Eso requeriría un acuerdo financiero separado.
- Mantener una comunicación frecuente con el Gerente General o el dueño sobre el avance del proceso.
- Proponer la opción de renovar el contrato bastante antes que el período del contrato actual venza. El cliente tiene que planear su presupuesto, y el consultor tiene que planear su tiempo.
- Aclarar que no se trabaja por tiempo, sino por valor agregado. El valor acá está en el conocimiento que el consultor puede aportar, y no por la cantidad de horas que está donde el cliente.
- Ofrecer ideas proactivas. Agregar valor de forma constante.
- Pedir activamente referencias al cliente.
Finalmente, el éxito está en construir relaciones duraderas. Las mismas se logran cuando se mejora consistentemente la situación del cliente. Con cada proyecto el consultor conoce más al cliente, su operación, cultura, aspiraciones y dificultades. Con eso, el valor que el consultor puede agregar va más allá de sus conocimientos, tiene que ver con la sabiduría para ayudar de modo específico al cliente.
Otro consultor, sin esta base de experiencias concretas con el cliente, tendría mucho que aprender para lograr este nivel de apoyo y reconocimiento por parte del equipo gerencial.
