Peter Senge escribió un libro (La Quinta Disciplina), donde enfatiza la importancia de que las organizaciones aprendan: practican el pensamiento sistémico, las personas desarrollan sus habilidades, hay una modelo mental del mundo y una visión compartida de la empresa, y los equipos aprenden.

Un equipo es un esfuerzo coordinado de individuos que produce más que los aportes por separado de cada uno de los integrantes. En un equipo, a diferencia de un grupo, hay operación e interacción entre los integrantes con un sentido de propósito.

Un equipo que aprende traspasa el conocimiento a los nuevos miembros, cuestiona las cosas, busca formas de hacerlo mejor o más rápido, etc.

Crear esto es una responsabilidad de los líderes de la organización.
Un equipo puede trabajar junto sin aprender. El aprendizaje puede ocurrir sólo a nivel individual y quedar no compartido. Pero un equipo que aprende es como una máquina engrasada que funciona bien ajustada. Eso no se logra de modo espontáneo, hay que crearlo.

La combinación de trabajo en equipo más pensamiento sistémico es ideal. El pensamiento sistémico se debe aprender de modo individual también, pero tiene que aplicarse a nivel de equipo para que sea efectivo.

Desarrollar todo esto requiere de un liderazgo que:

a) Comprenda la importancia del sistema y se enfoque al mismo en lugar de a la suma de las partes; o sea, a la mezcla adecuada entre lo global y lo local.

b) Dedique tiempo a atender estos asuntos, por encima de todas las presiones cotidianas que son urgencias tan frecuentes que hacen que siempre se esté postergando lo que es importante.

c) Aprecie lo importante que es comunicar, medir, organizar, documentar, además de hacer la función principal de la empresa.

e) Aprenda las herramientas para la gestión, pues ser líder es algo que requiere habilidades complementearias a las formaciones técnicas habituales que tiene una persona en su campo de estudio.

f) Dedique esfuerzos a alinear, compartir, explicar la visión y la práctica adecuada.

Esas cosas son poco usuales y están en la raíz de por qué muchas empresas, aunque puedan tener un buen potencial de crecimiento y desarrollo, no salen nunca de la mediocridad.

Los militares, cosmonautas, submarinistas, y los miembros de muchas profesiones
de alto riesgo se entrenan una y otra vez como equipo antes situaciones
realistas para lograr acciones, respuestas y apoyos sin siquiera tener que
pensar en ello. Un samurái japonés practicaba sin cesar el uso de la espada
hasta que se convirtiera en una "extensión del brazo". Un jugador de profesional
de fútbol americano duerme con la pelota apretada al antebrazo. Estas prácticas
son las que facilitan la decisión y la acción rápida.
Para el caso de los aviadores militares eso se extiende más allá de sus
habilidades personales, para lograr que todo el escuadrón actúe como un ente
único. Sobre esto trata el concepto del "hombre ala". Esto lo entienden los
militares de una forma que nunca podrá ser apreciada por los civiles. De hecho,
los aviadores inventaron el concepto.
Los pilotos militares son los que con más frecuencia vuelan múltiples aeronaves
en formación cerrada. En toda formación aérea hay un líder. Todos los demás en
esa formación se llaman "hombres ala" o "aleros" por su posición respecto al
líder. Esta posición se estudia cuidadosamente para que siempre puedan ver al
líder y seguirlo en las complicadas maniobras de la formación. Hay muchas
configuraciones para las formaciones (cola, escalón, punta de dedos, etc.), pero
en todas las naves y las tripulaciones que no sean el líder se consideran
"aleros".
En un sentido más amplio se podría decir que en toda formación hay un líder y
seguidores.
El concepto de hombre ala se basa en tres características o virtudes: lealtad,
integridad, y compromiso. Estas virtudes son esenciales en condiciones de
combate, pues de ellas depende la vida y el cumplimiento de la misión.
La función primaria del alero es proteger los puntos ciegos del líder (la
llamada posición 6 en punto, o 180 grados del punto focal del líder). Como los
roles y las responsabilidades cambian en función de las complejidades de las
maniobras o el combate real, los líderes pueden convertirse temporalmente en
aleros y viceversa. En cualquier caso, quien sea que esté de líder confía sin
reservas en que el alero protegerá sus espaldas.
La aplicación efectiva de este concepto se manifiesta en el conocimiento tácito
y la confianza de todo el equipo en que lo demás harán lo requerido en el
momento adecuado. Es este tipo de dependencia extrema lo que permite que el
grupo opere como una unidad, donde cada nave individual subordina su rendimiento
individual y reconocimiento al beneficio de toda la formación. Este tipo de
coordinación es la que permite que una rápida sucesión una primera nave abra un
agujero en una fortaleza y otra haga pasar por el mismo una bomba guiada por
láser.
La transferencia del concepto de "hombre ala" o "alero" a los entornos
no-militares debía ser evidente, pero con frecuencia no lo es. Tal vez el
ejemplo más claro es un equipo de fútbol americano profesional: se abren huecos
en las líneas contrarias para que un corredor pase por ahí y gane unas yardas;
los recibidores hacen complicadas maniobras para recibir pases; las defensas
protegen al mariscal de los defensores del otro equipo para que pueda iniciar
las jugadas; mientras que el mariscal no necesita mirar ni coordinarse con el
resto del equipo para saber dónde debe lanzar el balón y qué tiempo puede
tenerlo antes que lo derriben. Y todo esto ocurre en menos de cuatro segundos.
El concepto se puede aplicar también a los negocios. Pero casi nunca esto
sucede. Sí, puede ser que en los negocios las cosas no son de vida o muerte,
como en el combate aéreo, pero los negocios tienen actividades que requieren ser
coordinadas como en las operaciones militares. Entonces, ¿por qué en los
negocios abundan los "nichos" y "feudos" mientras que el combate aéreo sigue
siendo un trabajo en equipo?
La motivación puede ser un factor. Es difícil lograr esa armonía con gente que
no se lleva bien o con los  que no se tienen objetivos compartidos. Por otro
lado, cuando uno sabe que puede no llegar vivo al amanecer o anochecer
siguiente, no es difícil tomar interés por lo que hace su compañero, y cómo
interactúa con uno.
No es lo mismo ser líder que ser gerente. Dado que el refuerzo mutuo no es
motivado naturalmente por instintos de supervivencia en los negocios, instalar
esto se convierte en el trabajo del líder. En esta tarea hay un fuerte
componente psicológico que trataremos en otra ocasión, pero basta decir que los
líderes en las situaciones no militares tienen que dedicar considerable más
atención a crear una cultura de refuerzo mutuo y apoyo que los mandos militares,
dado que no cuentan con la motivación de estar en situación de vida o muerte.
Inculcar la cultura de refuerzo mutuo (el concepto de alero) en un entorno
típico de negocio requiere tener una visión de sistema respecto al mismo.
Especialmente cuando los equipos abarcan varias áreas funcionales, es
absolutamente esencial que todos tengan la perspectiva mayor del propósito del
sistema. En el pasado, ni siquiera los militares eran buenos en esto. Pero los
desafíos y los costos de la no-cooperación les enseñaron la lección.
El concepto de alero para el apoyo mutuo ha estado entre nosotros por mucho
tiempo. Pero esta cultura no se crea de modo espontáneo, ni en el entorno
militar ni en los negocios, aunque es más fácil de promover en el ámbito militar
donde hay vidas por medio. En el mundo civil el concepto de alero tiene igual
potencial, pero requiere mucho más esfuerzo del líder para lograr esto.

Hace más de dos mil años, Sun Tzu escribió acerca de la estrategia militar, y
sentó las bases del "genio militar chino" que se ha ido desarrollando hasta la
actualidad.
Las ideas de Tzu se pueden aplicar al mundo empresarial, pero pocos las llevan a
la práctica. En los negocios hay competencia y un entorno que no perdona. Hay,
entonces, similitudes con una situación de guerra o una competencia deportiva.
Las ideas de Tzu están llenas de sabiduría e inteligencia. Por ejemplo "una
fuerza militar no tiene una formación constante, como el agua no tiene una forma
constante: se llama genio a la capacidad de ganar victorias cambiando y
adaptando según el oponente". O esta otra "En una batalla la confrontación es
directa, pero la victoria se gana por sorpresa".
Luego Boyd desarrolló más estas ideas en forma de un lazo compuesto por:
Observación, Orientación, Decisión, Actuación, Velocidad. Esto se puede resumir
así:
Observar el entorno, el comportamiento y las tendencias propias y del oponente,
la situación física, mental y de los recursos, los posibles aliados y oponentes.
Esto debe hacerse de modo activo. Prestar atención a las diferencias entre lo
que se observa y lo que se esperaba.
Orientarse en medio de la complejidad, teniendo en cuenta las contribuciones y
realizando análisis y síntesis del sistema entre manos. Mientras más rápido se
puede orientar el líder, y mayor congruencia tiene esta orientación con la
realidad objetiva, más probabilidades de éxito tendrá.
Decidir el rumbo de acción en base a lo anterior. Esto es algo que por intuición
y capacidad se puede hacer de forma implícita. Para ello hay que practicar
incesantemente.
Actuar es un paso evidente. Es donde se logran los resultados. Pero la acción
puede cambiar el entorno, mucho o poco, y esto puede llevar a reorientarse de
nuevo. Hay que revisar las brechas que aparecen como resultado de la acción.
Y Velocidad en hacer esto, sobre todo en situaciones que cambian con rapidez o
bruscamente. Saber en qué enfocar y qué ignorar es crucial.
Todos estos pasos están conectados y se relacionan. Pero es un buen esquema de
pensar.