Peter Senge escribió un libro (La Quinta Disciplina), donde enfatiza la importancia de que las organizaciones aprendan: practican el pensamiento sistémico, las personas desarrollan sus habilidades, hay una modelo mental del mundo y una visión compartida de la empresa, y los equipos aprenden.

Un equipo es un esfuerzo coordinado de individuos que produce más que los aportes por separado de cada uno de los integrantes. En un equipo, a diferencia de un grupo, hay operación e interacción entre los integrantes con un sentido de propósito.

Un equipo que aprende traspasa el conocimiento a los nuevos miembros, cuestiona las cosas, busca formas de hacerlo mejor o más rápido, etc.

Crear esto es una responsabilidad de los líderes de la organización.
Un equipo puede trabajar junto sin aprender. El aprendizaje puede ocurrir sólo a nivel individual y quedar no compartido. Pero un equipo que aprende es como una máquina engrasada que funciona bien ajustada. Eso no se logra de modo espontáneo, hay que crearlo.

La combinación de trabajo en equipo más pensamiento sistémico es ideal. El pensamiento sistémico se debe aprender de modo individual también, pero tiene que aplicarse a nivel de equipo para que sea efectivo.

Desarrollar todo esto requiere de un liderazgo que:

a) Comprenda la importancia del sistema y se enfoque al mismo en lugar de a la suma de las partes; o sea, a la mezcla adecuada entre lo global y lo local.

b) Dedique tiempo a atender estos asuntos, por encima de todas las presiones cotidianas que son urgencias tan frecuentes que hacen que siempre se esté postergando lo que es importante.

c) Aprecie lo importante que es comunicar, medir, organizar, documentar, además de hacer la función principal de la empresa.

e) Aprenda las herramientas para la gestión, pues ser líder es algo que requiere habilidades complementearias a las formaciones técnicas habituales que tiene una persona en su campo de estudio.

f) Dedique esfuerzos a alinear, compartir, explicar la visión y la práctica adecuada.

Esas cosas son poco usuales y están en la raíz de por qué muchas empresas, aunque puedan tener un buen potencial de crecimiento y desarrollo, no salen nunca de la mediocridad.

Los militares, cosmonautas, submarinistas, y los miembros de muchas profesiones
de alto riesgo se entrenan una y otra vez como equipo antes situaciones
realistas para lograr acciones, respuestas y apoyos sin siquiera tener que
pensar en ello. Un samurái japonés practicaba sin cesar el uso de la espada
hasta que se convirtiera en una "extensión del brazo". Un jugador de profesional
de fútbol americano duerme con la pelota apretada al antebrazo. Estas prácticas
son las que facilitan la decisión y la acción rápida.
Para el caso de los aviadores militares eso se extiende más allá de sus
habilidades personales, para lograr que todo el escuadrón actúe como un ente
único. Sobre esto trata el concepto del "hombre ala". Esto lo entienden los
militares de una forma que nunca podrá ser apreciada por los civiles. De hecho,
los aviadores inventaron el concepto.
Los pilotos militares son los que con más frecuencia vuelan múltiples aeronaves
en formación cerrada. En toda formación aérea hay un líder. Todos los demás en
esa formación se llaman "hombres ala" o "aleros" por su posición respecto al
líder. Esta posición se estudia cuidadosamente para que siempre puedan ver al
líder y seguirlo en las complicadas maniobras de la formación. Hay muchas
configuraciones para las formaciones (cola, escalón, punta de dedos, etc.), pero
en todas las naves y las tripulaciones que no sean el líder se consideran
"aleros".
En un sentido más amplio se podría decir que en toda formación hay un líder y
seguidores.
El concepto de hombre ala se basa en tres características o virtudes: lealtad,
integridad, y compromiso. Estas virtudes son esenciales en condiciones de
combate, pues de ellas depende la vida y el cumplimiento de la misión.
La función primaria del alero es proteger los puntos ciegos del líder (la
llamada posición 6 en punto, o 180 grados del punto focal del líder). Como los
roles y las responsabilidades cambian en función de las complejidades de las
maniobras o el combate real, los líderes pueden convertirse temporalmente en
aleros y viceversa. En cualquier caso, quien sea que esté de líder confía sin
reservas en que el alero protegerá sus espaldas.
La aplicación efectiva de este concepto se manifiesta en el conocimiento tácito
y la confianza de todo el equipo en que lo demás harán lo requerido en el
momento adecuado. Es este tipo de dependencia extrema lo que permite que el
grupo opere como una unidad, donde cada nave individual subordina su rendimiento
individual y reconocimiento al beneficio de toda la formación. Este tipo de
coordinación es la que permite que una rápida sucesión una primera nave abra un
agujero en una fortaleza y otra haga pasar por el mismo una bomba guiada por
láser.
La transferencia del concepto de "hombre ala" o "alero" a los entornos
no-militares debía ser evidente, pero con frecuencia no lo es. Tal vez el
ejemplo más claro es un equipo de fútbol americano profesional: se abren huecos
en las líneas contrarias para que un corredor pase por ahí y gane unas yardas;
los recibidores hacen complicadas maniobras para recibir pases; las defensas
protegen al mariscal de los defensores del otro equipo para que pueda iniciar
las jugadas; mientras que el mariscal no necesita mirar ni coordinarse con el
resto del equipo para saber dónde debe lanzar el balón y qué tiempo puede
tenerlo antes que lo derriben. Y todo esto ocurre en menos de cuatro segundos.
El concepto se puede aplicar también a los negocios. Pero casi nunca esto
sucede. Sí, puede ser que en los negocios las cosas no son de vida o muerte,
como en el combate aéreo, pero los negocios tienen actividades que requieren ser
coordinadas como en las operaciones militares. Entonces, ¿por qué en los
negocios abundan los "nichos" y "feudos" mientras que el combate aéreo sigue
siendo un trabajo en equipo?
La motivación puede ser un factor. Es difícil lograr esa armonía con gente que
no se lleva bien o con los  que no se tienen objetivos compartidos. Por otro
lado, cuando uno sabe que puede no llegar vivo al amanecer o anochecer
siguiente, no es difícil tomar interés por lo que hace su compañero, y cómo
interactúa con uno.
No es lo mismo ser líder que ser gerente. Dado que el refuerzo mutuo no es
motivado naturalmente por instintos de supervivencia en los negocios, instalar
esto se convierte en el trabajo del líder. En esta tarea hay un fuerte
componente psicológico que trataremos en otra ocasión, pero basta decir que los
líderes en las situaciones no militares tienen que dedicar considerable más
atención a crear una cultura de refuerzo mutuo y apoyo que los mandos militares,
dado que no cuentan con la motivación de estar en situación de vida o muerte.
Inculcar la cultura de refuerzo mutuo (el concepto de alero) en un entorno
típico de negocio requiere tener una visión de sistema respecto al mismo.
Especialmente cuando los equipos abarcan varias áreas funcionales, es
absolutamente esencial que todos tengan la perspectiva mayor del propósito del
sistema. En el pasado, ni siquiera los militares eran buenos en esto. Pero los
desafíos y los costos de la no-cooperación les enseñaron la lección.
El concepto de alero para el apoyo mutuo ha estado entre nosotros por mucho
tiempo. Pero esta cultura no se crea de modo espontáneo, ni en el entorno
militar ni en los negocios, aunque es más fácil de promover en el ámbito militar
donde hay vidas por medio. En el mundo civil el concepto de alero tiene igual
potencial, pero requiere mucho más esfuerzo del líder para lograr esto.

Hace más de dos mil años, Sun Tzu escribió acerca de la estrategia militar, y
sentó las bases del "genio militar chino" que se ha ido desarrollando hasta la
actualidad.
Las ideas de Tzu se pueden aplicar al mundo empresarial, pero pocos las llevan a
la práctica. En los negocios hay competencia y un entorno que no perdona. Hay,
entonces, similitudes con una situación de guerra o una competencia deportiva.
Las ideas de Tzu están llenas de sabiduría e inteligencia. Por ejemplo "una
fuerza militar no tiene una formación constante, como el agua no tiene una forma
constante: se llama genio a la capacidad de ganar victorias cambiando y
adaptando según el oponente". O esta otra "En una batalla la confrontación es
directa, pero la victoria se gana por sorpresa".
Luego Boyd desarrolló más estas ideas en forma de un lazo compuesto por:
Observación, Orientación, Decisión, Actuación, Velocidad. Esto se puede resumir
así:
Observar el entorno, el comportamiento y las tendencias propias y del oponente,
la situación física, mental y de los recursos, los posibles aliados y oponentes.
Esto debe hacerse de modo activo. Prestar atención a las diferencias entre lo
que se observa y lo que se esperaba.
Orientarse en medio de la complejidad, teniendo en cuenta las contribuciones y
realizando análisis y síntesis del sistema entre manos. Mientras más rápido se
puede orientar el líder, y mayor congruencia tiene esta orientación con la
realidad objetiva, más probabilidades de éxito tendrá.
Decidir el rumbo de acción en base a lo anterior. Esto es algo que por intuición
y capacidad se puede hacer de forma implícita. Para ello hay que practicar
incesantemente.
Actuar es un paso evidente. Es donde se logran los resultados. Pero la acción
puede cambiar el entorno, mucho o poco, y esto puede llevar a reorientarse de
nuevo. Hay que revisar las brechas que aparecen como resultado de la acción.
Y Velocidad en hacer esto, sobre todo en situaciones que cambian con rapidez o
bruscamente. Saber en qué enfocar y qué ignorar es crucial.
Todos estos pasos están conectados y se relacionan. Pero es un buen esquema de
pensar.

Deming solía decir: Ask why five times. (Pregunta por qué cinco veces). Esto
ahora se conoce como la técnica de las 5W y se usa para profundizar en la causa
raíz de un problema.

Usualmente las 5W funcionan así

1.Escribir el problema
2.Preguntar por qué ocurre y escribir debajo la respuesta
3.Si la respuesta no identifica la causa raíz, hacer de nuevo el paso
4.Repetir el paso 3 hasta llgar a la causa raíz.

A pesar de lo sencillo, la técnica es efectiva. A veces bastan menos de 5
preguntas.

Problema: Los clientes se quejan porque reciben productos que no cumplen las
especificaciones

1. ¿Por qué se envían productos fuera de especificación a los clientes?
- Porque se fabrica con especificaciones diferentes a las que el vendedor
acordó con el cliente.

2. ¿Por qué fabricación usa una especificación diferente a la que está en la
orden de venta?
- Porque el vendedor aceleró el trabajo en la planta llamando directamente al
jefe de producción para empezar el trabajo cuanto antes. Hubo un error al
transcribir las especificaciones en esa comunicación.

3. ¿Por qué el vendedor llama directamente al jefe de producción para iniciar el
trabajo en lugar de seguir el procedimiento establecido en la empresa?
- Porque el formato de "arrancar" requiere que el Gerente de Ventas apruebe el
trabajo entes de comenzar y esto atrasa el proceso o lo detienen cuando el
Gerente de Ventas no está en la oficina.

4. ¿Por qué el formato tiene que ser aprobado por el Gerente de Ventas?
- Porque el Gerente de Ventas tiene que saber en cada momento lo que hay en
tubería para planificar con el Gerente General

Todo consultor sabe que hallar la causa del problema es el 80% de la solución.
Bien, las 5W pueden ser efectivas, pero ¿pueden resolver problemas complejos
cuando no hay una solución obvia?

En un problema complejo hay causas y efectos conectados, en conflicto y
contraposición. La mayor parte del rediseño de procesos falla aquí.

Un problema complejo tiene un dominio de conocimiento que debe ser integrado
durante la solución de problemas si se desea que las soluciones se revelen.

La causa raíz es rara vez linear en lo que al proceso se refiere.

Entonces, ¿qué se puede hacer?

TRIZ tiene un enfoque para este tipo de asunto.

Causa dañina -----------------> Efecto dañino

(Se tiene una causa dañina que crea un efecto dañino, o no deseable)

Con las 5W hay solo una pregunta: ¿Por qué aparece el efecto?

Pero aun con este simple modelo de TRIZ se generan muchas preguntas
interesantes, cuyas respuestas generan DIRECCIONES DE SOLUCIÓN GENÉRICAS.

El problema genérico anterior (causa ---> efecto) se hace particular poniendo la
causa de su problema y el efecto concreto que desea eliminar.

En ejemplo anterior sería:

Saber lo que hay en tubería -----> Fabricar fuera de especificación

En las direcciones de solución siguientes que ofrece TRIZ, sustituya (causa) por
su causa específica, y haga lo mismo con (efecto). La oración que se crea es una
dirección que debería explorar para resolver el problema.

1.1 Encontrar la forma de eliminar, reducir o prevenir la (causa) para evitar el
(efecto).

La causa lleva una cadena de efectos. Al buscar el vínculo entre la causa y el
efecto aparecen los efectos intermedios. A veces es más fácil tratar con ellos.

1.2. Encontrar un modo de reducir la capacidad de la (causa) para provocar el
(efecto).

Al romper la cadena de efectos se obtienen nuevas soluciones

1.3. Considerar las condiciones que provocan la (Causa) y tratar de cambiarla

TRIZ nos lleva a cuestionar si hay una causa raíz. Los efectos aparecen como
consecuencia de las relaciones internas entre las funciones del sistema. En las
situaciones complejas, erradicar una causa raíz simple no mejorará
sustancialmente el sistema. La vida a veces es más complicada que una cadena
linear de causas y efectos como implica 5W.

2. Encontrar un modo de prevenir, eliminar, o reducir el (efecto) bajo la
influencia de la (causa)

A menudo la causa raíz está enterrada en el comportamiento de un negocio o del
proceso técncio. Aun si la misma se encuentra, no es fácil de erradicar (que es
el sentido de la frase de TRIZ "bajo la influencia de la causa".) Una posible
solución es tratar con los efectos.

2.1. Encontrar una forma de obtener beneficio del (Efecto).

Todo es útil y dañino, en dependencia del contexto, el sistema y los intereses.
Al preguntar por los beneficios que puede traer un efecto se pueden obtener
soluciones novedosas a las que no se llega por la causa raíz.

2.2. Tratar de lidiar con el (Efecto).

Si no se puede encontrar una solución, se trata con el efecto. Por ejemplo, se
añade un convertidor catalítico al auto para tratar con las emisiones dañinas.
Al mismo tiempo este componente adicional es dañino porque añade costo y
complejidad al carro.

2.3. Considerar formas de compensar el resultado dañino del (Efecto).

Como se ve, TRIZ va mucho más allá de las 5W convencionales. Lo mismo pasa con
el análisis de FODA, que estuvo tan de moda en los ejercicios de planificación
estratégica.

Haga la prueba. Tome un problema, haga el ejercicio de las 5W pero no termine
con el descubrimiento de la posible causa raíz. Continue con las direcciones de
solucion que le ofrece TRIZ. Verá los resultados.

Nos vemos la otra semana

Hugo Sanchez
dagconsultores@gmail.com
www.dagconsultores.com

Los métodos contables han cambiado lentamente a lo largo de los últimos
decenios. La contabilidad de costos convencional es complicada y pocos la
entienden y no está diseñada para identificar qué productos contribuyen
realmente más a los beneficios que genera la empresa.

Se ha generado una nueva forma de contabilidad, llamada Contabilidad del Valor o
del Trúput (TA, por sus siglas en inglés), que es simple, fácil de entender, y
que identifica los productos que más contribuyen a los beneficios netos,
permitiendo así a los directivos tomar decisiones más rápidas.

La contabilidad tradicional de costos tiene ciertas funciones importantes, pero
no presenta la información en un formato que realmente ayude a los gerentes a
identificar, priorizar, y resolver problemas. Los directivos tienen que tomar
decisiones importantes sin poder contar con la información de su sistema
contable basado en los costos.

La Teoría de las Restricciones (TOC) sostiene que para que los Gerentes puedan
tomar decisiones correctas deben encontrar respuesta a las siguientes tres
preguntas:

¿cuanto dinero genera la compañía?
¿cuanto dinero es capturado por la compañía?, y
¿cuanto dinero tiene que gastar para operar la compañía?

Para responder a estas importantes preguntas no hace falta calcular el costo del
producto (según los métodos de la contabilidad de costos). Esto permite hacer
los análisis y tomar las decisiones de forma más rápida y efectiva.

Las mediciones asociadas a estas preguntas son intuitivamente obvias:

• Trúput (T): La tasa a la que el sistema genera dinero a través de las ventas
• Inventario (I): Todo el dinero que el sistema invierte en comprar cosas que
luego se tiene la intención de vender.
• Gasto Operativo (GO): Todo el dinero que el sistema gasta convirtiendo la
inversión en Trúput.

Trúput: Es el dinero fresco que entra a la compañía.

El Trúput de un producto es el resultado de restar de su precio de venta los
costos totalmente variables (TVC). El Trúput total de una compañía es la
sumatoria del Trúput total de cada producto. El Trúput es el único indicador que
esta directamente identificado con el producto.

El Trúput tiene dos aspectos fundamentales, el ingreso por ventas y los costos
totalmente variables (TVC). El uso de las palabras Variable y Costos podrían
confundirse con los indicadores utilizados en contabilidad de costos
tradicional. Aquí el elemento fundamental, sin duda, es la palabra Totalmente, o
Totalmente Variable en relación a la unidad vendida. Un costo totalmente
variable (CTV) es aquella cantidad en la que se incurre cada vez que se vende
una unidad del producto. El ejemplo obvio es el costo de materia prima: para
cada unidad extra que es vendida, la compañía incurre en el valor de la materia
prima de este producto. Otros costos también podrían ser clasificados como
(CTV), dependiendo de la naturaleza de la operación. Si la variación de costo es
directamente proporcional a la variación del volumen de producción, entonces es
un CTV, y debería ser restado del precio de venta de un producto para calcular
su Trúput.

Inventario:
Este indicador difieren drásticamente del indicador contable tradicional de
activos en lo referente al trabajo en proceso y al inventario de producto
terminado. En TOC no existe el agregar valor al producto, pues se parte de la
premisa que a lo que se agrega valor es más bien a la compañía, no a cada
producto individual. Y esto ocurre exactamente cuando se concreta la venta, no
un minuto antes. El concepto de agregar valor a un producto parte de una
filosofía de optimización local, no de un enfoque de sistemas.

Gasto Operativo:
El Gasto Operativo (GO) se entiende intuitivamente como todo el dinero que se
tiene disponible "para poner en marcha la máquina y hacer que funcione la
empresa . El Gasto Operativo es la suma de todos los gastos en que incurre la
empresa, excepto los que son CTV. Cada gasto que aporta al Gasto Operativo total
se analiza, y su impacto se tiene en cuenta. En TOC no se clasifican los costos
como fijos o semivariables, lo que realmente importa es si son o no son
completamente variables.

Estos tres indicadores son suficientes para extender un puente que conecta la
Beneficio Neto (BN) y el Retorno sobre la inversión (ROI) con las acciones
diarias de los gerentes. Las siguientes fórmulas muestran como se construye este
puente:

Utilidad Neta = Trúput – Gastos de Operación
Retorno sobre la Inversión = (Trúput – Gastos de Operación)/ Inventario

Cualquier decisión que tenga un impacto positivo en el ROI y los Beneficios
Netos, conduce a la compañía hacia su meta. Al evaluar cualquier acción o
decisión se deben tener en cuenta los tres indicadores (T, I, GO), pues de otra
manera se podrían tener resultados devastadores. Esto significa que la decisión
final se basará en la relación entre estos indicadores, y no en uno solo de
ellos .

Esto es exactamente lo que Contabilidad de Valor (TA) hace, y esta es la razón
por la que no se hace necesaria la asignación de costos a los productos. Para
medir el impacto de una decisión sobre el Beneficio Neto (BN) y el Retorno de la
Inversión (ROI) de una compañía, no se necesita calcular el costo del producto.
Esta es la base de la Contabilidad de Valor (TA). Esto conduce a un punto
importante: Para tomar decisiones efectivas no es necesario usar los métodos
sofisticados de asignación de costos a los productos (que pueden también proveer
de información útil) propios de la Contabilidad de Costos.

El argumento utilizado en TA es que solo el Trúput se puede calcular a partir
del producto. No se debería intentar calcular el Gasto Operativo de esta manera.
El Gasto Operativo es el costo de la compañía –no los costos de los productos- y
significa cuanto está pagando la compañía para tener recursos disponibles para
generar Trúput. Por tanto, el Gasto Operativo representa una oportunidad de
generar más Trúput mediante el uso más efectivo de los recursos disponibles, sin
sin aumentar el Gasto Operativo.

El Gasto Operativo se hace óptimo eliminando los gastos superfluos (que son un
desperdicio a identificar y eliminar) pero manteniendo los gastos necesarios
para operar con eficiencia. En la contabilidad de valor (TA), cuando hay
dificultades económica, flujos de caja adversos, etc, la lógica de pensamiento
es:
1) aumentar el T,
2) reducir el I, y por último
3) afectar el Gasto Operativo.

Esto es muy diferente a lo que suelen hacer las empresas cuando tienen problemas
financieros, pues comienzan bajando el Gasto Operativo (por ejemplo, despidiendo
personal que es necesario y tiene conocimientos), y por tanto, perdiendo
capacidad para operar, lo que complica todavía más la situación.

Inventar no es dificil, solo hay que conocer las herramientas.

Tomemos un objeto muy comun: un llavero.

¿Cual es la funcion de un llavero?

Mantener juntas las llaves (broma: para que se pierdan todas a la vez y no de una en una).

Mas general, mantener juntos objetos del mismo tipo.

¿Cuales son las partes de un llavero?

Cabezal, anillo, llaves

¿Cuales son los productos del entorno que tienen algún tipo de similitud con el llavero?

La similitud puede ser:

1. Tecnológica (productos que usan tecnologia similar)
2.  Física (productos que se encuentran en un entorno similar al llavero)
3. Funcional (productos que realizan funciones similares al llavero)

En base a eso pensamos en:

Celular, Control de la Alarma, Control del TV, Controles del Auto, Controles de la PC

Ahora - utilizando las Herramientas del Pensamiento Inventivo Sistemático Avanzado  (ASIT) creamos varios productos virtuales-
(Nota: ver otros Boletines de este mismo Grupo para conocer mas sobre ASIT). Solo ponemos algunos como ejemplos pensando unicamente en el objeto CABEZAL del llavero, el ejercicio se puede hacer con otros objetos:

1. El cabezal del llavero realizara las funciones que ahora hacen diferentes controles, o sea, activar la alarma, encender el carro, controlar la pc, etc.
2. El cabezal y la llave seran una sola pieza (como lo es la llave de mi Toyota Corolla).
3. El cabezal tendra un dispositivo para identificar donde se encuentra, para el caso en que se extravia
4. El cabezal podra desactivarse desde internet, para bloquear su uso en caso de perdida
5. El cabezal tendra informacion encriptada para acceder a los cajeros automaticos.
6. El cabezal se conectara con el celular, de modo que se pueda operar manos libres
7. El cabezar podra controlar remotamente cualquiera de nuestras pc
8. El cabezal podra emitir - via celuar- un sonido de emergencia en caso de urgencia
9. El cabezal mostrara el nivel de carga de la bateria que lo opera.
10. El cabezal se cargara via inalambrica.
11. El cabezal tendra un dispositivo piezo electrico, de modo que cada vez que se oprima una tecla del mismo, aumenta su carga
12. El cabezal podra conectarse a un puerto usb o a una terminal inalambrica
13. El cabezal podra controlar el momento de apagar la pc, el microwave o la grabadora de sonidos
14. El cabezal guardara informacion util sobre el momento del cambio de aceite del carro
15. El cabezal podra recibir informacion sobre un evento proximo programado en el calendario.

Se puede seguir con el cabezal, o con la llave y el resto de los objetos, pero ya tienen una idea.

¿Creen ustedes que no hay ya la tecnologia para hacer esto?

La tecnologia existe, y los fabricantes disponen de los recursos. A veces lo que faltan son las ideas.

Animese a aprender Desarrollo de Nuevos Productos a partir de los productos actuales.

Lo mismo que se hace aqui con el llavero, se puede hacer con el producto que su empresa genera, o con el servicio que presta.

En definitiva, tenemos un metodo solido para generar ideas creativas a partir de lo que ya existe, es decir, sin necesidad de grandes inversiones en tecnologias o en estudios preliminares de mercado.

Piense en un televisor. Ahora quite la pantalla. Ese es un nuevo producto virtual: tiene todas las funciones del televisor, pero no tiene pantalla.

 ¿A quien le puede servir este nuevo producto, que por cierto, es mas barato?

Nos vemos la proxima semana

Hugo
www.dagconsultores.com
dag@dagconsultores.com

Hoy vamos a generar ideas sobre cualquier asunto, por ejemplo una DISTRIBUIDORA DE PRODUCTOS.

Esta es una organizacion muy común en Nicaragua, asi que podremos sacar ideas que pueden ser utiles para muchos.

Usaremos un método interesante: definimos las componentes del sistema, su entorno, y aplicamos una serie de operadores.

COMPONENTES: Canal Managua, Canal Foraneo, Tiendas, Cuentas Claves

ENTORNO: Consumidor, Distribuidor, Precios, Competencias

DIMENSIONES: Espacio, Tiempo, Transformacion.

OPERARADORES: Combinar, Multiplicar, Dividir, Quitar, Adoptar, Hacer irregular, Invertir, Intensificar, Subcontratar, Dejar caer. Se podrían definir muchos mas pero basta.

GENERANDO IDEAS....

Ahora nos vamos a un software, cuya version gratuita se puede descargar (AXON IDEA PROCESSOR), y vean algunas de las ideas que se generan (por razones de espacio solo pongo 10 ideas de las más de 100 sugerencias que se obtienen):

1. Cambiar la intensidad y los parámetros de las Tiendas .
2. Hacer muchas copias de Canal Foraneo y cambiar sus propiedades.
3. Subcontratar Tiendas
4. Segmentar los clientes en partes considerando la frecuencia de atención (diaria, semanal).
5. Segmentar precios en base al lugar de la venta (centro distribucion, Managua, Foraneo).
6. Crear una dependencia entre precios y competencia. 
7. Invertir la relacion Tienda y Consumidor
8. Dejar caer los precios
9. Adoptar precios de la competencia
10. Intensificar cuentas claves.

Estas ideas no generan posibles rutas de actuacion que hay que valorar en terminos de viabilidad para cada caso concreto.

Por ejemplo:

Idea 1: Las Tiendas podrian comenzar a vender de forma más agresiva. El Responsable de la Tienda podría convertirse en un vendedor que atiende la zona donde está ubicada la tienda, buscando allí negocios, consumidores, y oportunidades.

Idea 2: Las Rutas Foraneas se podrian dividir, para ser mejor atendidas. (Las rutas foraneas suelen ser muy largas, de modo que los vendedores tienden a preferir ver solo a clientes estrella y ofrecer solo los productos que más rotan).

Idea 3: Se podria estimular la creación de una red de tiendas, o sea, desarrollar un concepto de franquicia.

Idea 4: Para cada tipo de cliente, en base a su historico de compras, establecer la frecuencia optima de visitas del vendedor.

Idea 5: Definir listados de precio en función del lugar donde ocurre la venta y la forma en que la misma se realiza.

Y las demas se las dejo a ustedes a ver qué se les ocurre....

Nos vemos la próxima semana.

Hugo Sanchez
www.dagconsultores.com
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