CALIDAD EN ACCIÓN: PARTICIPACIÓN “La competencia hace mejores a los productos y peores a las personas”. D. Sarnoff La participació...

CALIIDAD EN ACCION: PARTICIPACIÓN


CALIDAD EN ACCIÓN: PARTICIPACIÓN

“La competencia hace mejores a los productos y peores a las personas”. D. Sarnoff

La participación supone que tratamos con adultos inteligentes, cooperativos y capaces. Hay que estimular al personal a comenzar a comportarse de esa forma, si es que no lo hacen ahora. 

AUTONOMÍA
El objetivo de todo proceso de calidad es aumentar la satisfacción del cliente por la mejora de los procesos de producción de bienes y servicios. Se puede comenzar preguntando al cliente interno de cada cual qué necesita y llegar a un acuerdo práctico entre ambos (requisitos) que se cumpla todas las veces. Esto le da a todos un cierto grado de autonomía a cada puesto para comenzar a mejorar la calidad de inmediato. 

BALANCE: Pros y contras de la participación de los empleados

1. La participación implica mejores decisiones pues a nivel de base hay información que no se conoce arriba y se pueden tener más puntos de vista, pero los trabajadores suelen estar menos informados que los gerentes y las premisas sobre las que plantean las cosas son otras, además, el proceso de esta forma puede ser lento. 
2.Las personas ofrecen menos resistencia a implementar las decisiones de ellos mismos. Pero una vez comprometidos a una decisión, los operarios pueden ser reacios a modificarla. 
3. El proceso en sí puede generar satisfacción pues las personas se siente tomadas en consideración, pero no todos tienen deseos de hacer esto. 
4.La participación mejora la comunicación y la cooperación, pero esto consume tiempo. 
5.La gente se siente más digna cuando participa, pero una vez que este derecho se adquiere “retirarlo” no es fácil. 
6.La participación aumenta la lealtad y la identificación con la organización especialmente si las ideas de los grupos se implementan, pero se pueden crear grupos que se unen para dificultar el proceso de cambio. 
7.La gente aprende y se entrena al participar. Y luego el grupo comienza a presionar por que se aplique lo acordado. 
8.Cuando la gerencia y el sindicato se unen para resolver problemas sobre bases no antagónicas, todo es mucho más viable. 

En resumen, los pros de la participación superan sus contras. 

REGLAS DE LA PARTICIPACIÓN. 

1.Todo el mundo se involucra.
2.Todos tenemos clientes que satisfacer 
3.Todos tenemos requisitos de calidad que cumplir
4.Se implementa de abajo hacia arriba, el compromiso y el apoyo son de arriba hacia abajo. 
Todo asunto humano que involucre a más de una persona necesita basarse en una comprensión común de las reglas que se aplican. 

CELEBRAR LOS ÉXITOS Y DIVERTIRSE
Buscar razones para celebrar. Siempre hay cosas que estamos haciendo bien. 
  Hacer un esfuerzo consciente por divertirse
 Dejar que la gente sepa que divertirse en el trabajo es apropiado 
 Ayudar a directivos a divertirse y a que hagan lo mismo con su gente
 Preguntar a la gente qué piensa que es divertido 
 Crear eventos 

CAMBIAR
Deming decía que la mejor forma de predecir el futuro es ayudar a crearlo. Es mejor ser parte de la decisión de qué cambio hacer que reaccionar al cambio que aparezca. 

COMUNICACIONES
La única manera de estar seguro que el esfuerzo de comunicación está funcionando es hablando con la gente. No asuma que la recepción del mensaje está asegurada. Preste especial atención a “escuchar” a las bases. Esto es importante porque, a diferencia de los cargos, el conocimiento no tiene jerarquías. 

Recordar estas reglas: 
 No todo el conocimiento está encima de usted en la jerarquía. Hay que escuchar para aprender tanto arriba como abajo de su nivel. 
 Escuchar hacia abajo hace que las decisiones sean mejores. No escuchar es motivo de vergüenza. 
En cualquier nivel, hace falta información adecuada para tomar las mejores decisiones. 

Las comunicaciones son vitales en el esfuerzo de calidad. 

 CREATIVIDAD
Si los empleados creen que pueden resolver problemas, los resolverán. La falta de iniciativa es a menudo consecuencia de reglas y políticas que limitan el pensamiento y también por falta de entrenamiento. Ambas cosas están fuera del control del empleado. 

LAS BARRERAS AL LOGRO DE LA CALIDAD

1.Falta de recursos/Programas irreales
2.Falta de comunicación
3.Falta de entrenamiento 
4.Falta de trabajo en equipo y cooperación
5.Falta de definición (requisitos no claros)

Estos son los principales, además, hay problemas de: políticas, prioridades en conflicto, mala planificación y dirección, fallas de liderazgo y de tomas de decisiones. 

A menos que la gerencia esté dispuesta a resolver estos problemas, no se puede esperar que los operarios los resuelvan en sus respectivas áreas de trabajo. 

ENTRENAMIENTO
Muchos empleados son entrenados por sus propios compañeros. Esto inevitablemente hace que disminuya la calidad del trabajo. Tom Peters dijo: “Si la empresa va bien, duplique el presupuesto de capacitación. Y si va mal, cuadruplíquelo”. 

 La instrucción, el entrenamiento, es algo que debe organizarse de manera formal. 

En particular, los líderes de los equipos de calidad tienen que entrenarse en: el proceso de calidad en la empresa, cómo dirigir reuniones de forma participativa, y en técnicas de solución de problemas. Además, este personal debe recibir instrucción sobre liderazgo, foco al cliente, y comunicaciones.

En fin, el trabajo en equipo es excelente, pero tiene que estar ahí el potencial y el talento. 

CATEGORIAS DE MEJORA
Hay tres categorías: continua, periódica y episódica. Puede haber cierto solape entre ellas, pero son útiles para relacionarlas con estas preguntas: 

¿Estámos haciendo lo que es correcto? (Continua)
¿Estamos haciendo las cosas bien? (Periódica)
¿Dónde nos equivocamos y qué vamos a hacer al respecto? (Episódica)

La mejora continua implica que exista una estructura formal para capturar ideas y sugerencias de todos. Los círculos de calidad funcionan si la gerencia toma en serio sus ideas. 

En general, debe haber una estructura específica para tratar los problemas. La misma tiene que tratarse de manera constructiva y consistente.   

TRABAJO EN EQUIPO
Se piensa que el proceso de calidad va en tres fases: 

¿Qué puede hacer por mí?
¿Qué puedo hacer por mí?
¿Qué puedo hacer por tí?

Se sabe que al principio todos – incluyendo los gerentes- ven el proceso de calidad como una forma de sugerir cómo otros empleados pueden mejorar su rendimiento. No toman en cuenta que la calidad tiene que ver sobre todo con lo que puedo hacer para mejorar MI  rendimiento. 

En una segunda fase, la gente comienza a pensar en lo que podrían hacer para mejorar su propio trabajo, eliminando los desperdicios y molestias. Esto crea la confianza y las bases para ir a la fase de “qué puedo hace por tí”. En este momento se comienza a trabajar para satisfacer al cliente: la próxima etapa. 

A esto se ha añadido una cuarta fase: ¿Qué podemos hacer JUNTOS?

PROXIMA ENTREGA: MEDICIONES

"No basta con que la gerencia se comprometa a la calidad y la productividad. Deben saber a qué se están comprometiendo, esto es, deben...

CALIDAD EN ACCIÓN: LIDERAZGO

"No basta con que la gerencia se comprometa a la calidad y la productividad. Deben saber a qué se están comprometiendo, esto es, deben saber lo que tienen que hacer. Estas obligaciones no pueden ser delegadas. No basta con el apoyo, la gerencia tiene que actuar" Deming.

LÍDERES
Los líderes aparecen cuando se faculta a la gente a actuar. Respetar la dignidad de las personas requiere responder tres preguntas sencillas y universales:
o ¿Qué se espera de mí?
o ¿Qué hay aquí para mí?
o ¿Qué debo hacer si se me presenta un problema?
Los empleados tienen herramientas, programas de entrenamiento y procesos que les permiten dar lo mejor. Saben cuáles son sus responsabilidades y tienen asegurada la autoridad para actuar cuando sea necesario para cumplir con las mismas. Sin gente altamente motivada para elegir conscientemente lo que esté a su alcance para satisfacer al cliente y más, sin ese esfuerzo concentrado, los intentos de lograr un producto o servicio sin fallas serán inútiles.
Con empleados involucrados en mejorar la calidad aparecen líderes en todos los niveles. No es necesaria la micro-gerencia. Las únicas precondiciones son que los empleados sepan qué se espera de ellos, que sepan que la empresa se preocupa por ellos, y que posean los recursos para hacer su trabajo sabiendo que tienen autoridad para actuar.
DESAFIO
Sobrevivir hoy en día es más difícil que nunca. Por eso, la empresa debe lograr el compromiso de todos los empleados por la supervivencia. La gerencia es el compromiso de todo el potencial intelectual de la fuerza de trabajo al servicio de la empresa, sin barreras funcionales o de clase de ningún tipo.
Dr. Juran: "Me quiero referir al uso de los recursos humanos. Muchas empresas retienen las ideas de Taylor de que unos planifican y otros ejecutan. Se pensaba hace más de 100 años que ni trabajadores ni supervisores tenían la educación necesaria para planear cómo hacer el trabajo. Por eso los ingenieros planificaban y los supervisores/trabajadores quedaron sólo con la responsabilidad de ejecutar los planes. Pero este sistema ha quedado obsoleto y debe ser cambiado pero aun los gerentes no saben cómo hacer el cambio. Mientras tanto, seguimos fallando en usar nuestro mayor activo: la educación, experiencia y creatividad de la fuerza de trabajo."

CAMBIAR LA ACTITUD Y EL COMPORTAMIENTO DE LA GERENCIA
Hay que comprender primero que la calidad ES LIDERAZGO. La gerencia trae programas y sistemas para instalar en la empresa, pero realmente no entiende la filosofía subyacente ni dirige esos programas. La gerencia delega esto rápido y constantemente pide cosas que van en contra de los principios y conceptos. La gerencia cree que ha hecho un buen trabajo al traer sistemas a la empresa, pero no se percata que el éxito depende de un cambio EN SU ACTITUD Y COMPORTAMIENTO.
Hay varias recomendaciones:
a. Calidad es un asunto de liderazgo: la forma en que la gerencia piensa, se comporta y estructura los sistemas es lo más importante.
b. Cuidar lo básico. Introducir nuevos sistemas y tecnologías cuando las personas no tienen las habilidades necesarias para trabajar con los mismos es una receta para el desastre.
c. Implementar los cambios técnicos junto con los cambios sociales.
d. Enfocar en algunos conceptos básicos: la definición de calidad debe ser sencilla, práctica y fácilmente relacionable con el trabajo de cada uno.
e. Los expertos tienen algo que decir. Usar sus principios, convertirlos en la guía y pensar cómo se aplica a nuestro caso.
f. Ante todo, la calidad es algo ETICO, un valor que es más importante que el retorno financiero. Cuando se mantienen estándares altos, se logra más de los empleados.
No se debe adoptar ningún sistema hasta que la gerencia comprenda su rol en liderar con el ejemplo y crear una ética de calidad que se soporte con sus propios sistemas y comportamiento diario.
Si la calidad se entiende parcialmente por la gerencia y su compromiso es también parcial se tendrá éxito parcial o un fracaso total. El éxito completo requiere un proceso completo. La única oportunidad está en atacar a la vez todos los aspectos: liderazgo, participación y medición.
CONFUSIÓN
Todos creen que entienden la calidad, pero no saben cómo implementarla. El 90% de 500 ejecutivos respondieron que habían creado una cultura corporativa con la calidad como prioridad, sin embargo, sólo el 29% de los empleados de esas empresas se mostraron de acuerdo con eso.
Hasta que no se logre un consenso entre la gerencia y los empleados de cómo lograr la calidad, habrá un gran desperdicio de esfuerzos, si es que hay algún esfuerzo.
DOCTRINA
El Dr. Deming es el decano del movimiento mundial por la calidad. Si bien es físico y estadístico en sus 14 Obligaciones para la Gerencia no aparece ni un número. Sus libros son mucho más una filosofía gerencial que una llamada a usar números donde sea posible.
Acumular los datos necesarios y tratar con dignidad al personal en un enfoque combinado es la forma de lograr el éxito duradero en la calidad.
CRECIMIENTO
Principios que usa el ejército, adaptados ligeramente para el entorno empresarial:
1. Asumir la responsabilidad. Tanto la suya como la de sus subordinados. Usar la autoridad con juicio, tacto e iniciativa.
2. Conócete. Evaluarse honestamente y tratar siempre de mejorar. Si es el mejor de su área, propóngase ser el mejor de su organización.
3. Dé el ejemplo. Los subordinados buscan en usted el estándar del comportamiento correcto. La forma en que usted se conduce influye más que cualquier orientación o disciplina que quiera imponer.
4. Desarrolle a sus subordinados. Diga a su gente lo que quiere que haga y cuándo lo quiere terminado. Dé consejos, pero deje a ellos los detalles de la implementación
5. Esté disponible. Esté seguro que sus empleados entienden claramente sus tareas. Dígales por qué se les pide ejecutarlas, esté al tanto de su progreso y de los problemas que enfrentan, pero no les quite la iniciativa.
6. Busque el bienestar de sus empleados. Conozca sus problemas y esté seguro que reciben toda la ayuda apropiada y los beneficios a que tienen derecho. Haga esto respetando su privacidad.
7. Mantenga a todos bien informados. Actúe para detener los rumores. Asegure que la gente sepa que usted les dirá la verdad. Cuando haya algo que no les pueda decir, lo entenderán.
8. Establezca objetivos alcanzables. En caso contrario se produce frustración y se daña la moral.
9. Tome decisiones oportunas y fundamentadas. Si piensa que tomó una mala decisión, tenga el coraje de cambiarla antes que sea demasiado tarde.
10. Conozca su trabajo. Esté al tanto de lo que pasa en su campo, asista a seminarios, estudie. No se aferre a los viejos tiempos.
11. Construya trabajo en equipo. Asigne proyectos a su equipo, entrene a la gente a que comprendan cómo cada uno contribuye al esfuerzo del grupo. Y cuando algo se logra bien, todos celebran.
HUMOR
Estar de buen humor y ser serios no es algo contradictorio. Deming hablaba con frecuencia de su Principio 15: !Diviértanse!
Los buenos líderes tienen un gran sentido del humor y saben cuándo y cómo usarlo.

IDENTIDAD
Se pueden comunicar los valores de la empresa de forma poderosa y no verbal con excelentes resultados. Nos guste o no, cada empresa tiene su propia identidad corporativa. El uso de símbolos ayuda a expresar esto.
AMOR
Hay muchas variedades de amor, y una de las más grandes es el buen liderazgo. El liderazgo es una forma de amor. Si la gente percibe que el lider "no los quiere", de inmediato lo juzgan como un mal líder.
Amar a alguien es comprometerse con esa persona para trabajar juntos hacia un objetivo común. No es la utopía del igualitarismo, ni que basta con querer a la gente para ser buen líder, sino que sin la capacidad de amar a los que uno dirige no se puede ser buen líder.
Tanto en el amor como en el liderazgo las percepciones a veces son más importantes que la realidad. Si se percibe que el líder es bueno la respuesta habitual es lealtad.
Napoleón era amado por sus soldados, a pesar que no podía comunicarse con 20 mil hombres, pero volcaba su afecto a sus oficiales superiores y esto lo pasaban a los niveles subsiguientes. Todo gerente puede hacer esto.
Lo inverso también es cierto: un gerente puede tener un gran afecto por su gente, pero si no tiene un equipo capaz de transmitir esto, el efecto positivo de este gerente será mínimo.
El amor es lo que hace funcionar al liderazgo, es la diferencia entre manipular y dirigir personas. Y no se puede manipular a la gente para que haga un trabajo de calidad.
REQUISITOS: UN PLAN DE ACCIÓN PARA EL NIVEL I
El compromiso de la alta gerencia es absolutamente esencial para el éxito.
Se necesita actuar, comenzando por la gerencia que tiene que invertir tiempo, ego y esfuerzos. Hay que leer sobre el tema, discutir, hablar a otros.
Vale la pena dedicar tiempo a definir el proceso de calidad para la empresa. La mejor alternativa es formar un Comité de Gestión de la Calidad para definir el proceso en la empresa.
Los compromisos de tiempo - la cosa más preciada con que un ejecutivo de Nivel I apoya a la empresa - serán altos al principio. El comité puede requerir reuniones semanales por varios meses, además del tiempo para leer, pensar y discutir fuera de las reuniones.
Una vez que el proceso está definido e iniciado, se reduce el tiempo requerido de los ejecutivos de Nivel I. Se limitará a estar al tanto de la marcha del proceso, seguir la marcha de los avances de calidad, asistir a las ceremonias, y ocasionalmente a las reuniones - ya mensuales- del Comité de Gestión de la Calidad.
La prueba de fuego es: ¿qué comportamientos cambiar? TIENE QUE CAMBIAR EL PROPIO COMPORTAMIENTO DE LOS EJECUTIVOS DE NIVEL I. Y eso lo tiene que saber toda la empresa.
RECURSOS
Hay que asignar tiempo, dinero y materiales al proceso de calidad.
Alguien tiene que dirigir el proceso de calidad día a día. La carrera de alguien tiene que depender del éxito de este proceso. Con más de 50 empleados, se requiere un puesto a tiempo completo para esto. Pero no debe convertirse en un mini-imperio. Por ejemplo, el proceso de calidad del Grupo de Seguros Paul Revere con más de 3 mil empleados lo llevan 5 personas.
En resumen, hay que estar preparado para cubrir los gastos relacionados con la calidad: tiempo, materiales, expertos. Luego de los costos de arranque, sin embargo, el proceso de calidad resulta ser algo muy rentable, con un mínimo de retorno de la inversión de 5 a 1, según expertos. 
EL MODELO DE LA CAJA NEGRA
El liderazgo efectivo se puede comparar con una caja negra, donde la responsabilidad del líder está en asegura que lo que caiga dentro de la caja - gentes, recursos, información- sea suficiente para producir lo que se espera que la caja produzca. Los detalles sobre qué ocurre dentro de la caja son importantes únicamente cuándo no se generan los resultados deseados, o si hay razones para suponer que lo que está ocurriendo dentro viola estándares éticos o profesionales.
La responsabilidad por el trabajo dentro de la caja recae sobre los que hacen el trabajo. Es apropiado que el líder pida actualizaciones periódicas sobre lo que está ocurriendo en la caja para comprobar el estado de los proyectos en su área, y a veces es invitado a meterse en la caja para aconsejar o ayudar a resolver un problema, pero aun así, se aconseja prudencia. Los líderes a todos los niveles hacen bien en recordar que se deben concentrar en dirigir la estrategia general para sus subordinados, y no en definir específicamente cómo un trabajo en particular se hace.
Un jefe recibe tres alternativas para resolver un problema. Simplemente dice que cualquiera de las tres son viables, y deja al encargado elegir cual aplicar. De seguro podría haber elegido una e incluso mejorarla, pero se restringe a hacerlo. Esta restricción es posible e incluso necesaria, en cualquier posición gerencial en negocios. No es fácil resistir la tentación de inmiscuirse en los detalles.
La ventaja del liderazgo como una caja negra es clara. Al dejar que el subordinado sea realmente el dueño del proceso, se tiene la confianza que lo hará de la mejor forma posible, incluso cuándo se presenten imprevistos. La esencia está en que se confía que cada empleado, si tiene la oportunidad, el entrenamiento, y el apoyo, hará  un esfuerzo honesto por lograr un buen resultado. Además el líder cree que las decisiones tomadas cerca de las acción son más rápidas y mejores.
El liderazgo de caja negra trata sobre delegar sin inmiscuirse en detalles. No significa que el líder deja de ser responsable por lo que pasa dentro de la caja y por los resultados que salen de ella.
SIMPLICIDAD (Máximas sobre calidad)
La validez y utilidad de una teoría o sistema no depende de su complejidad.
Todas las empresas están perfectamente diseñadas para lograr los resultados que logran
No importa que el capitán vea claramente dónde está el puerto si la tripulación continúa remando  en diferentes direcciones.
Un "problema" es la brecha entre donde está ahora y  donde podría estar, sin importan cuán bien está ahora.
Los gerentes de todos los niveles deben regresar a sus subordinados la autoridad que lentamente le usurparon con el paso de los años
 Irónicamente, el grupo de clientes más ignorado es aquél con el que es más fácil comunicarse: los empleados
Sólo mida lo que importa
Hay dos enfoques para la mejora que se deben evitar: sistemas sin pasión, y pasión sin sistema (Peters)
Sobrevivir no es obligatorio (Deming)
 Espere más sobre Participación, Medición, y filosofía Deming en las próximas entradas de este blog.

VIVIENDO EN LA RED Cada día el acceso a Internet es más común y más rápido. Hay una gran discusión acerca de cómo serán las cosas en el fu...

Viviendo en la red

VIVIENDO EN LA RED
Cada día el acceso a Internet es más común y más rápido.
Hay una gran discusión acerca de cómo serán las cosas en el futuro cercano. Tendremos una computadora local (o varias) con:

-  Almacenamiento local de los datos
-  Almacenamiento en línea
-  Ambas cosas

El asunto no es trivial. De eso depende la forma en que se construirán las pc del futuro y qué método de guardar la informacion se impondrá.

Por lo pronto, tengo un sistema mixto, pero noto que la proporción de manejo de documentos, información e incluso de edición en línea va superando poco a poco el trabajo en aplicaciones fuera de línea.

Controlo mis proyectos con Zoho Project. Al igual uso esa suite informática (www.zoho.com) para mis calendarios, tareas, correo electrónico. Siempre accesible en cualquier parte que exista una conexión a internet y con capacidades para trabajar fuera de línea y luego sincronizar.

Hay otras aplicaciones, por ejemplo, este boletín lo escribo directo en línea en mi Blog (www.blogger.com), desde mi máquina estacionaria que está en linux usando Firefox. Pero también lo podría hacer desde cualquier otra configuración o navegador (chrome, internet explorer, opera, etc.)

Uso Dropbox (www.getdropbox.com) para mantener sincronizados mis archivos tanto en línea como en mis computadoras de trabajo. Mi maquina en linux sincroniza archivos con mi Acer ligerísima en Windows, y además los tengo disponibles en línea. Un cambio en cualquiera de ellas se refleja casi de inmediato en las demás. Y además puedo compartir con otras personas.

No necesito cargar con una memoria flash para llevar las cosas conmigo, ni estar mandando información por emails.

Le recomiendo que comience a incursionar en este mundo. Y atrévase a hacer alguna compra electrónica. Si tiene temores, usa una tarjeta de débito en dólares a la que le pone una cantidad pequeña, solo para hacer la compra, y luego la mantiene vacía. Pero es seguro. He comprado mucho - libros, softwares, computadoras - y nunca he tenido un problema.

Bien, ese es un tema para pensar cualquier domingo.

Saludos que me voy a al mar.

Hugo Sanchez
DAG Consultores.

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¿Qué es un proyecto?

¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Las pirámides egipcias, estas magníficas construcciones tienen más de 2 millones de bloques de piedra que pesan entre 2 y 70 toneladas, con la altura de un edificio de 40 pisos, y un ajuste entre bloques de menos de 0.04 pulgadas.Desde aquellos tiempos la humanidad lucha con los proyectos. 


La guerra, una boda, una construcción, la instalación de un sistema informático, hacer una película, escribir una novela,enviar un hombre a la Luna, recuperar un área después de un desastre o implementar una estrategia son todos ejemplos de proyectos. 

Un proyecto: 

  1. Tiene un objetivo bien definido y resultados a producir con fecha de inicio y fin
  2. Es único en el sentido que todo proyecto es específico. Por eso es una actividad poco familiar y genera resistencias y riesgos. 
  3. Es temporal, en términos de personal, equipos, instalaciones, de modo que la gente y los recursos se convocan en función de obtener los resultados y luego se desbanda. 
  4. Normalmente requieren recursos de varias áreas y funciones. 
  5. La gerencia tiene un ojo puesto en el avance del proyecto. 
  6. El proyecto es el proceso para lograr el objetivo siguiendo una serie de pasos. Las tareas, personas y recursos cambian en la medida que el proyecto avanza. 
La mayoría de los proyectos, sobre todo los que transcurren en un ambiente de tareas múltiples sufren atrasos y consumen más de presupuesto asignado. Gestionar proyectos se ha vuelto toda una especialidad. 

El enfoque de la teoría de las restricciones es elegante, sencillo y efectivo. En esencia, se presta atención especial a la secuencia de tareas más larga que hay que ejecutar para realizar el proyecto. Se toma la duración de cada tarea y se divide a la mitad. La otra mitad se divide también por dos y se coloca al final de la secuencia como una reserva de tiempo. Es decir, el proyecto se planifica para ser ejecutado en el 75% del tiempo inicial. La secuencia de tareas se llama Cadena Crítica, y al intervalo de tiempo para reserva al final de la misma se le denomina Bufer de Completamiento. 

La gestión de proyectos es uno de los aportes más importantes de la Teoría de las Restricciones. Sobre eso seguiremos hablando.