CALIDAD EN ACCIÓN: MEDICIONES Las mediciones son una parte esencial de la calidad: dicen dónde estamos y cómo lo estamos haciendo. Una v...

CALIDAD EN ACCION: MEDICIONES - PRIMERA PARTE

CALIDAD EN ACCIÓN: MEDICIONES
Las mediciones son una parte esencial de la calidad: dicen dónde estamos y cómo lo estamos haciendo.

Una vieja regla (Análisis de Pareto) es una medición que nos ayuda a priorizar: el 80% de los efectos se produce por el 20% de las causas. Enfocar a ese 20% de causas es una buena idea pues cualquier mejora allí tendrá un efecto muy grande.

SISTEMA DE ALERTA TEMPRANA: Uno de los primeros sistema de este tipo lo usan los Boy Scouts: rodear el campamento con un alambre en el que hay amarradas latas, así cualquier intruso hará un gran ruido y señalará por donde es que trata de penetrar al campamento.

Para los padres, la temperatura de sus hijos sirve como un sistema de alerta. Los carros tienen también un sistema de alarma, así como las casas, pero hay sistemas más sofisticados, como la exigencia en Estados Unidos de que los colegios publiquen sus niveles de graduación y de actividad criminal para que los padres puedan escoger. Del mismo modo, las aerolíneas controlan las llegadas a tiempo y el porcentaje de valijas extraviadas por mes.

La información que se recibe usando estos métodos no es particularmente precisa. Se trata de una herramienta de diagnóstico de bajo costo que indica a una organización que existe un problema sin aportar para nada en la solución.

Un sistema de alerta temprana es un mecanismo de defensa contra las sorpresas. Pero, como ocurre con todo tipo de medición, el sistema está limitado por la gente que lo opera. Ninguna medición es protección suficiente contra malas decisiones.

ALERTA: Así cómo las máquinas funcionan mejor cuando reciben el mantenimiento apropiado, lo hacen las relaciones cliente-proveedor. El mejor "lubricante" para evitar partes que hagan chirridos y se puedan romper es el servicio al cliente y el seguimiento.

Sin embargo, al oir "parte haciendo chirridos", por ejemplo de opiniones de clientes, se puede actuar a tiempo y con determinación para impedir que se comience a perder posición en el mercado.

ENCUESTAS: En el entorno de la mejora de la calidad hay tres tipos de encuestas: a los clientes externos, a los empleados, y a las actitudes. Una encuesta sencilla y formal puede ser muy efectiva. Las encuestas son una forma válida y valiosa de medición.

Las encuestas tienen ciertas reglas: deben repetirse de forma regular, los resultados de las mismas se deben comunicar a las personas apropiadas, y debe haber un plan de respuesta a los hallazgos. 

FOCO EN EL CLIENTE: La calidad tiene muchas definiciones. Por ejemplo, J. Juran define que algo tiene calidad si es "apropiado al propósito" para el que se diseñó. Una alternativa es esta definición de tres partes:
- Calidad de hecho: cumplir con nuestras propias especificaciones.
- Calidad de percepción: cumplir con las expectativas de los clientes
- Foco en el cliente: todo aquel al que proveemos productos, servicios o información.

DOCUMENTACIÓN: Hay que aprender a respaldar las opiniones con hechos. Y documentar las soluciones para que todos entiendan lo mismo y contribuir a que el problema resuelto no vuelva a presentarse.

EFECTIVIDAD: Siempre que vea un desperdicio de tiempo, dinero o recursos físicos, hay una forma mejor de trabajar. Es mucho más fácil "no ver" que hay problemas o buscar excusas, pero esto no resolverá la situación y los desperdicios continuarán creciendo.

EXPERIENCIA: Es mucho más fácil declarar que "los empleados son nuestro mejor activo" que ir y decirles: " Ustedes saben lo que está bien. Establezcan sus propios estándares y cúmplanlos". Creer en los empleados, que son adultos que quieren que la empresa tenga éxito y actúan bajo ese criterio, es algo que cuesta mucho a la gerencia aplicar. Si a los empleados se les da apoyo y oportunidades, establecerán y mantendrán estándares muy elevados.

Las mejoras se obtienen cuando se ponen los datos apropiados en las manos correctas y los dejamos actuar en base a la información recibida.

FUNCION: Un proceso de calidad se hace dos preguntas: ¿estamos haciendo lo que es correcto? y ¿estamos haciendo las cosas bien? Lo ideal es hacer bien lo correcto, puesto que podemos estar haciendo mal las cosas correcta o bien las cosas incorrectas, con lo que no mejorariamos nada.

Se han desarrollado herramientas para saber si estamos haciendo lo correcto, como el Análisis del Valor y el Mapa de Servicios. En el análisis del valor (Miles, 1947) el foco pasa de los aspectos físicos del producto a su función. Este cambio permite determinar si la secuencia de operaciones en su conjunto consume la menor cantidad de recursos preservando el valor para el cliente. La herramienta se aplica a productos, procesos, áreas, buscando formas de eliminar, combinar, simplificar, reorganizar, sustituir o modificar de alguna forma los insumos para maximizar el valor para el cliente.

Por ejemplo, para reestructurar un departamento el método funcionaría así: Se planifican varias reuniones con las personas que toman decisiones. El objetivo de las mismas es generar una lista de recomendaciones. La etapa de análisis requiere describir la función del departamento en dos palabras: un verbo y un nombre. Se describen las actividades que realiza el departamento usando el mismo método. Luego las actividades se dividen en primarias (que contribuyen esencialmente a la función del departamento) y las secundarias (que apoyan a las primarias pero no contribuyen directamente a la función principal). Todo esto se representa en un diagrama funcional. Las actividades y tareas que no son primarias ni secundarias son candidatas a su eliminación.

Luego comienza la fase creativa, dedicada a decidir formas alternativas de mejorar a ejecución de cada tarea. Estas ideas se evalúan, se priorizan teniendo en cuenta el punto de vista del cliente y se hacen recomendaciones. Para que las recomendaciones sean aprobadas, hay que presentar las mediciones que van a verificar el progreso de la implementación de la decisión que se tome

El Mapa de Servicio (Shostack, 1984) comienza considerando el servicio como un sistema integrado por tres elementos: procesos (tareas y actividades), medios (personas y bienes) y evidencias (lo que el consumidor experimenta). Un cambio en cualquiera de estos elementos, afecta a los demás. En esta metodología se hace un mapa de cómo funciona el servicio: líneas de comunicación y secuencias de tareas que agregan valor.

Al hacer estos diagramas se evidencian serias anomalías y puntos de fallas potenciales. Cada paso, actividad y evento se cuantifica por el costo de tiempo que requiere. El servicio actual se compara con este modelo para descubrir oportunidades de mejora. Los mapas - principales y subsidiarios - se usan para entrenar a los empleados y comunicar mejor. Son especialmente importantes para ganar conciencia en lo que el cliente ve y lo que no ve de nuestro servicio.

Estas herramientas se pueden usal mal. Hace falta que los empleados se sientan libres para innovar, resolver problemas y realizar sus funciones sin miedo a ser criticados.

OBJETIVOS: En los campos donde la innovación y la creatividad son esenciales, pensar en "cero defectos" es totalemente inapropiado. Explorar nuevos campos y alternativas requiere experimentar y aprender del error.

Pero la vida tiene muchas acciones repetitivas donde hacer siempre las cosas dentro de las especificaciones es algo con mucho sentido. Si, por ejemplo, en este tipo de cosas se tolerara un 1% de defectos ocurrirían desgracias como:

* 20 mil recetas mal administradas en hospitales
* 30 mil recien nacidos se les caerían de las manos a las enfermeras
* Cada uno tomaría agua contaminada al menos 4 veces al año
* No habría electricidad por los menos 15 minutos al día en cada parte del mundo
* No habría servicios de televisión al menos 15 minutos al día
* No se entregarían periódicos 4 veces al año.
* Habría al menos dos accidentes de aviación diarios como promedio

Todos esperamos ser beneficiarios de la perfección. ¿Qué tal si nuestro corazón decide tomar un receso del 5% cada día? Tendríamos un parao de 72 minutos cada 24 horas. Pero beneficiarse de la perfección y producir la perfección son dos cosas muy distintas.

Cuando las acciones son de vida o muerte, los empleados producen a menudo un trabajo con 100% de confiabilidad aun si no se les reconoce. A veces no comprendemos que hacemos muchísimas cosas sin defectos. Por ejemplo, salir del trabajo y llegar a nuestra casa, que es una de mas de 250 mil que hay en la ciudad. Esto lleva literalmente millones de decisiones parciales (de hecho, una en cada esquina en la ruta a la casa). Pero logramos el objetivo aunque haya obstaculos, como un tranque, un semáforo descompuesto o un accidente.

¿Qué controla esta perfección? Parece que este difícil problema de navegación se maneja con tanto éxito porque a) la persona elige el objetivo final, b) entiende el valor de lograrlo, c) tiene control sobre la secuencia de decisiones para alcanzarlo. Dicho de otro modo, la persona "es dueña" del proceso.

En la Segunda Guerra Mundial los paracaidistas norteamericanos sufrían de "problemas de calidad": sus paracaídas no abrían. No muchos eran defectuosos, de hecho, la cantidad de defectos estaba "dentro de los límites de control". Pero es muy difícil decir a alguien que se va a estrellar contra el piso que la situación está bajo control estadístico.

La solución a este problema fue ir donde los empacadores de los paracaídas y - en el idioma moderno- involucrarlos en el desarrollo de un proceso de alta calidad diciéndoles en esencia: "Felicidades. De ahora en adelante, de vez en cuando, y sobre bases aleatorias, cada uno de ustedes va a saltar de un avión usando el último paracaídas que ha empacado".

El porcentaje de paracaídas correctamente empacados saltó de inmediato al 100% y se mantuvo así hasta el fin de la guerra.

Se ha dicho: "busquen siempre la perfección, pero permitan el error humano". El presidente de Motorola, G. Fisher en 1988, estaría de acuerdo con eso, pero agregando: "pero no mucho!". Habla de una calidad 6 Sigma, que trata con objetivos de 3.4 errores por millón. Pronto se hablará de errores por mil millones. Esto es cercano a la perfección

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