"No basta con que la gerencia se comprometa a la calidad y la productividad. Deben saber a qué se están comprometiendo, esto es, deben saber lo que tienen que hacer. Estas obligaciones no pueden ser delegadas. No basta con el apoyo, la gerencia tiene que actuar" Deming.
LÍDERES
Los líderes aparecen cuando se faculta a la gente a actuar. Respetar la dignidad de las personas requiere responder tres preguntas sencillas y universales:
o ¿Qué se espera de mí?
o ¿Qué hay aquí para mí?
o ¿Qué debo hacer si se me presenta un problema?
Los empleados tienen herramientas, programas de entrenamiento y procesos que les permiten dar lo mejor. Saben cuáles son sus responsabilidades y tienen asegurada la autoridad para actuar cuando sea necesario para cumplir con las mismas. Sin gente altamente motivada para elegir conscientemente lo que esté a su alcance para satisfacer al cliente y más, sin ese esfuerzo concentrado, los intentos de lograr un producto o servicio sin fallas serán inútiles.
Con empleados involucrados en mejorar la calidad aparecen líderes en todos los niveles. No es necesaria la micro-gerencia. Las únicas precondiciones son que los empleados sepan qué se espera de ellos, que sepan que la empresa se preocupa por ellos, y que posean los recursos para hacer su trabajo sabiendo que tienen autoridad para actuar.
DESAFIO
Sobrevivir hoy en día es más difícil que nunca. Por eso, la empresa debe lograr el compromiso de todos los empleados por la supervivencia. La gerencia es el compromiso de todo el potencial intelectual de la fuerza de trabajo al servicio de la empresa, sin barreras funcionales o de clase de ningún tipo.
Dr. Juran: "Me quiero referir al uso de los recursos humanos. Muchas empresas retienen las ideas de Taylor de que unos planifican y otros ejecutan. Se pensaba hace más de 100 años que ni trabajadores ni supervisores tenían la educación necesaria para planear cómo hacer el trabajo. Por eso los ingenieros planificaban y los supervisores/trabajadores quedaron sólo con la responsabilidad de ejecutar los planes. Pero este sistema ha quedado obsoleto y debe ser cambiado pero aun los gerentes no saben cómo hacer el cambio. Mientras tanto, seguimos fallando en usar nuestro mayor activo: la educación, experiencia y creatividad de la fuerza de trabajo."
CAMBIAR LA ACTITUD Y EL COMPORTAMIENTO DE LA GERENCIA
Hay que comprender primero que la calidad ES LIDERAZGO. La gerencia trae programas y sistemas para instalar en la empresa, pero realmente no entiende la filosofía subyacente ni dirige esos programas. La gerencia delega esto rápido y constantemente pide cosas que van en contra de los principios y conceptos. La gerencia cree que ha hecho un buen trabajo al traer sistemas a la empresa, pero no se percata que el éxito depende de un cambio EN SU ACTITUD Y COMPORTAMIENTO.
Hay varias recomendaciones:
a. Calidad es un asunto de liderazgo: la forma en que la gerencia piensa, se comporta y estructura los sistemas es lo más importante.
b. Cuidar lo básico. Introducir nuevos sistemas y tecnologías cuando las personas no tienen las habilidades necesarias para trabajar con los mismos es una receta para el desastre.
c. Implementar los cambios técnicos junto con los cambios sociales.
d. Enfocar en algunos conceptos básicos: la definición de calidad debe ser sencilla, práctica y fácilmente relacionable con el trabajo de cada uno.
e. Los expertos tienen algo que decir. Usar sus principios, convertirlos en la guía y pensar cómo se aplica a nuestro caso.
f. Ante todo, la calidad es algo ETICO, un valor que es más importante que el retorno financiero. Cuando se mantienen estándares altos, se logra más de los empleados.
No se debe adoptar ningún sistema hasta que la gerencia comprenda su rol en liderar con el ejemplo y crear una ética de calidad que se soporte con sus propios sistemas y comportamiento diario.
Si la calidad se entiende parcialmente por la gerencia y su compromiso es también parcial se tendrá éxito parcial o un fracaso total. El éxito completo requiere un proceso completo. La única oportunidad está en atacar a la vez todos los aspectos: liderazgo, participación y medición.
CONFUSIÓN
Todos creen que entienden la calidad, pero no saben cómo implementarla. El 90% de 500 ejecutivos respondieron que habían creado una cultura corporativa con la calidad como prioridad, sin embargo, sólo el 29% de los empleados de esas empresas se mostraron de acuerdo con eso.
Hasta que no se logre un consenso entre la gerencia y los empleados de cómo lograr la calidad, habrá un gran desperdicio de esfuerzos, si es que hay algún esfuerzo.
DOCTRINA
El Dr. Deming es el decano del movimiento mundial por la calidad. Si bien es físico y estadístico en sus 14 Obligaciones para la Gerencia no aparece ni un número. Sus libros son mucho más una filosofía gerencial que una llamada a usar números donde sea posible.
Acumular los datos necesarios y tratar con dignidad al personal en un enfoque combinado es la forma de lograr el éxito duradero en la calidad.
CRECIMIENTO
Principios que usa el ejército, adaptados ligeramente para el entorno empresarial:
1. Asumir la responsabilidad. Tanto la suya como la de sus subordinados. Usar la autoridad con juicio, tacto e iniciativa.
2. Conócete. Evaluarse honestamente y tratar siempre de mejorar. Si es el mejor de su área, propóngase ser el mejor de su organización.
3. Dé el ejemplo. Los subordinados buscan en usted el estándar del comportamiento correcto. La forma en que usted se conduce influye más que cualquier orientación o disciplina que quiera imponer.
4. Desarrolle a sus subordinados. Diga a su gente lo que quiere que haga y cuándo lo quiere terminado. Dé consejos, pero deje a ellos los detalles de la implementación
5. Esté disponible. Esté seguro que sus empleados entienden claramente sus tareas. Dígales por qué se les pide ejecutarlas, esté al tanto de su progreso y de los problemas que enfrentan, pero no les quite la iniciativa.
6. Busque el bienestar de sus empleados. Conozca sus problemas y esté seguro que reciben toda la ayuda apropiada y los beneficios a que tienen derecho. Haga esto respetando su privacidad.
7. Mantenga a todos bien informados. Actúe para detener los rumores. Asegure que la gente sepa que usted les dirá la verdad. Cuando haya algo que no les pueda decir, lo entenderán.
8. Establezca objetivos alcanzables. En caso contrario se produce frustración y se daña la moral.
9. Tome decisiones oportunas y fundamentadas. Si piensa que tomó una mala decisión, tenga el coraje de cambiarla antes que sea demasiado tarde.
10. Conozca su trabajo. Esté al tanto de lo que pasa en su campo, asista a seminarios, estudie. No se aferre a los viejos tiempos.
11. Construya trabajo en equipo. Asigne proyectos a su equipo, entrene a la gente a que comprendan cómo cada uno contribuye al esfuerzo del grupo. Y cuando algo se logra bien, todos celebran.
HUMOR
Estar de buen humor y ser serios no es algo contradictorio. Deming hablaba con frecuencia de su Principio 15: !Diviértanse!
Los buenos líderes tienen un gran sentido del humor y saben cuándo y cómo usarlo.
IDENTIDAD
Se pueden comunicar los valores de la empresa de forma poderosa y no verbal con excelentes resultados. Nos guste o no, cada empresa tiene su propia identidad corporativa. El uso de símbolos ayuda a expresar esto.
AMOR
Hay muchas variedades de amor, y una de las más grandes es el buen liderazgo. El liderazgo es una forma de amor. Si la gente percibe que el lider "no los quiere", de inmediato lo juzgan como un mal líder.
Amar a alguien es comprometerse con esa persona para trabajar juntos hacia un objetivo común. No es la utopía del igualitarismo, ni que basta con querer a la gente para ser buen líder, sino que sin la capacidad de amar a los que uno dirige no se puede ser buen líder.
Tanto en el amor como en el liderazgo las percepciones a veces son más importantes que la realidad. Si se percibe que el líder es bueno la respuesta habitual es lealtad.
Napoleón era amado por sus soldados, a pesar que no podía comunicarse con 20 mil hombres, pero volcaba su afecto a sus oficiales superiores y esto lo pasaban a los niveles subsiguientes. Todo gerente puede hacer esto.
Lo inverso también es cierto: un gerente puede tener un gran afecto por su gente, pero si no tiene un equipo capaz de transmitir esto, el efecto positivo de este gerente será mínimo.
El amor es lo que hace funcionar al liderazgo, es la diferencia entre manipular y dirigir personas. Y no se puede manipular a la gente para que haga un trabajo de calidad.
REQUISITOS: UN PLAN DE ACCIÓN PARA EL NIVEL I
El compromiso de la alta gerencia es absolutamente esencial para el éxito.
Se necesita actuar, comenzando por la gerencia que tiene que invertir tiempo, ego y esfuerzos. Hay que leer sobre el tema, discutir, hablar a otros.
Vale la pena dedicar tiempo a definir el proceso de calidad para la empresa. La mejor alternativa es formar un Comité de Gestión de la Calidad para definir el proceso en la empresa.
Los compromisos de tiempo - la cosa más preciada con que un ejecutivo de Nivel I apoya a la empresa - serán altos al principio. El comité puede requerir reuniones semanales por varios meses, además del tiempo para leer, pensar y discutir fuera de las reuniones.
Una vez que el proceso está definido e iniciado, se reduce el tiempo requerido de los ejecutivos de Nivel I. Se limitará a estar al tanto de la marcha del proceso, seguir la marcha de los avances de calidad, asistir a las ceremonias, y ocasionalmente a las reuniones - ya mensuales- del Comité de Gestión de la Calidad.
La prueba de fuego es: ¿qué comportamientos cambiar? TIENE QUE CAMBIAR EL PROPIO COMPORTAMIENTO DE LOS EJECUTIVOS DE NIVEL I. Y eso lo tiene que saber toda la empresa.
RECURSOS
Hay que asignar tiempo, dinero y materiales al proceso de calidad.
Alguien tiene que dirigir el proceso de calidad día a día. La carrera de alguien tiene que depender del éxito de este proceso. Con más de 50 empleados, se requiere un puesto a tiempo completo para esto. Pero no debe convertirse en un mini-imperio. Por ejemplo, el proceso de calidad del Grupo de Seguros Paul Revere con más de 3 mil empleados lo llevan 5 personas.
En resumen, hay que estar preparado para cubrir los gastos relacionados con la calidad: tiempo, materiales, expertos. Luego de los costos de arranque, sin embargo, el proceso de calidad resulta ser algo muy rentable, con un mínimo de retorno de la inversión de 5 a 1, según expertos.
EL MODELO DE LA CAJA NEGRA
El liderazgo efectivo se puede comparar con una caja negra, donde la responsabilidad del líder está en asegura que lo que caiga dentro de la caja - gentes, recursos, información- sea suficiente para producir lo que se espera que la caja produzca. Los detalles sobre qué ocurre dentro de la caja son importantes únicamente cuándo no se generan los resultados deseados, o si hay razones para suponer que lo que está ocurriendo dentro viola estándares éticos o profesionales.
La responsabilidad por el trabajo dentro de la caja recae sobre los que hacen el trabajo. Es apropiado que el líder pida actualizaciones periódicas sobre lo que está ocurriendo en la caja para comprobar el estado de los proyectos en su área, y a veces es invitado a meterse en la caja para aconsejar o ayudar a resolver un problema, pero aun así, se aconseja prudencia. Los líderes a todos los niveles hacen bien en recordar que se deben concentrar en dirigir la estrategia general para sus subordinados, y no en definir específicamente cómo un trabajo en particular se hace.
Un jefe recibe tres alternativas para resolver un problema. Simplemente dice que cualquiera de las tres son viables, y deja al encargado elegir cual aplicar. De seguro podría haber elegido una e incluso mejorarla, pero se restringe a hacerlo. Esta restricción es posible e incluso necesaria, en cualquier posición gerencial en negocios. No es fácil resistir la tentación de inmiscuirse en los detalles.
La ventaja del liderazgo como una caja negra es clara. Al dejar que el subordinado sea realmente el dueño del proceso, se tiene la confianza que lo hará de la mejor forma posible, incluso cuándo se presenten imprevistos. La esencia está en que se confía que cada empleado, si tiene la oportunidad, el entrenamiento, y el apoyo, hará un esfuerzo honesto por lograr un buen resultado. Además el líder cree que las decisiones tomadas cerca de las acción son más rápidas y mejores.
El liderazgo de caja negra trata sobre delegar sin inmiscuirse en detalles. No significa que el líder deja de ser responsable por lo que pasa dentro de la caja y por los resultados que salen de ella.
SIMPLICIDAD (Máximas sobre calidad)
La validez y utilidad de una teoría o sistema no depende de su complejidad.
Todas las empresas están perfectamente diseñadas para lograr los resultados que logran
No importa que el capitán vea claramente dónde está el puerto si la tripulación continúa remando en diferentes direcciones.
Un "problema" es la brecha entre donde está ahora y donde podría estar, sin importan cuán bien está ahora.
Los gerentes de todos los niveles deben regresar a sus subordinados la autoridad que lentamente le usurparon con el paso de los años
Irónicamente, el grupo de clientes más ignorado es aquél con el que es más fácil comunicarse: los empleados
Sólo mida lo que importa
Hay dos enfoques para la mejora que se deben evitar: sistemas sin pasión, y pasión sin sistema (Peters)
Sobrevivir no es obligatorio (Deming)
Espere más sobre Participación, Medición, y filosofía Deming en las próximas entradas de este blog.
